Организация труда персонала

  Ощущение  значимости труда можно реализовать предоставлением работнику возможности расширения количества трудовых навыков, определенностью производственных заданий, повышением их важности. Ответственность за результаты труда можно усилить, предоставив работнику больше самостоятельности. Осознание реальных результатов своего труда развивается, если рабочий получает ответную информацию. Однако необходимо иметь в виду и то, что не все работники положительно реагируют из подобного рода изменения. Как уже отмечалось выше, при рассмотрении проблемы мотивации, люди различаются по потребностям, отношению к работе, надеждам, связываемым с работой. Исследования показали, что люди с сильным стремлением к росту, достижениям, самоуважению обычно положительно реагируют на обогащение содержания труда. Когда же люди не столь сильно мотивируются потребностями высокого уровня, обогащение содержания труда зачастую не дает заметных успехов.

  На  возможность изменений условий труда могут влиять и особенности технологии. Организации, использующие массовую технологию, имеют гораздо меньше возможностей в этом отношении, чем предприятия, выпускающие единичную продукцию. Для фирм с поточно-массовой технологией стоимость реорганизации условий труда зачастую перевешивает ожидаемую от нее прибыль. «Там, где технология не очень гибкая и требует больших капиталовложений, стоимость реорганизации может оказаться очень высокой. Одна из оптимальнейших, возможностей для внедрения прогрессивной организации труда открывается при создании новых производств (заводов, предприятий, учреждений). Фактически, некоторые из наиболее известных экспериментов в этой области как раз и были проведены при создании новых мощностей. Тем не менее, хотя существующая технология и ограничивает возможности реорганизации условий труда на фирмах с массовым производством, такие возможности все же существуют.

          Сегодня при устройстве человека на работу его физические данные не имеют большого значения. Развитие технологии позволило значительно сократить ряд работ, для которых были необходимы физическая выносливость и сила. Умственные способности личности могут быть определены, как способность эффективно использовать свой интеллект – сумму общих умственных функций понимания, мышления, обучения, наблюдения, решения проблем, способность вступать во взаимные отношения. В некоторой степени успешное обучение и сдача экзаменов могут гарантировать определенный уровень умственных способностей, хотя некоторые работодатели могут дополнительно потребовать от предполагаемых кандидатов решить тесты на проверку уровня интеллекта, а также склонностей характера.

          В контексте подбора на работу  личные свойства обычно означают  комбинацию эмоций, мотивации, интересов и социальных пропорций. Другими словами, если приравнять это к личным качествам, это степень обаяния и влияния на людей. Если бы вас попросили описать индивидуальность тех, кого вы хорошо знаете, вы, скорее всего, стали бы описывать их поведение при различных обстоятельствах, характеризуя их как обаятельных, терпимых, предприимчивых, воодушевленных, дружелюбных, действующих согласованно, честных, надежных и т. д. Многие из этих характерных черт могут варьироваться в зависимости от ситуации. Например, кто-то может демонстрировать покорность, имея дело с боссом, но проявлять деспотизм по отношению к подчиненным. Существуют различные тесты для определения характерных черт индивидуума, но обычно тесты не считаются хорошими предсказателями успеха в будущей работе.

     Конкретное  противопоставление научного управления и бихевиористических концепций  в виде их теоретического обобщения  нашло отражение в теории «Х»  и теории «Y», разработанной Дугласом Мак-Грегором (1906-1964). В соответствии с этой теорией существуют два типа управления, отражающие два типа взглядов на работников. Для организации типа «Х» характерны следующие предпосылки:

• обычный человек имеет врожденную нелюбовь к работе и старается ее избегать;
• по названной причине большинство людей только путем угроз, приказов, контроля и наказаний могут быть побуждены к затрате необходимых усилий для достижения организацией своих целей;
• средний человек предпочитает, чтобы им управляли, не берет на себя ответственность, имеет относительно низкие амбиции и предпочитает находиться в безопасной ситуации.

Теория  «Y» имеет следующие предпосылки:

• выражение физических и эмоциональных усилий на работе для человека естественно, как во время игры или отдыха;
• нежелание работать не является наследственно присущей чертой человека;
• ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого за результат труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребностей в самовыражении и самоактуализации;
• обычный человек, воспитанный определенным образом, не только готов брать на себя ответственность, но даже стремиться к этому.

     Мак-Грегор сделал вывод о том, что управление типа «Y» гораздо более эффективно, и высказал рекомендацию менеджерам – создавать условия, при которых рабочий, затрачивая усилия для достижения целей организации, одновременно наилучшим образом достигает своих личных целей.

          Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей.

          Под мотивацией в смысле менеджмента  мы подразумеваем стимулы, которые  организует одного или группу  работников целиком отдаться работе, причем это происходит добровольно, для блага организации или для реализации имеющихся программ.

          Для разных людей существуют  разные стимулы. Когда вы окончили  школу или университет и получили  первую работу, самым действительным  стимулом для вас, скорее всего, было назначенное жалование – реальные деньги, которые вы сможете тратить без необходимости постоянно просить родителей оплачивать ваши расходы. Позже очень действенным стимулом вашей деятельности будет продвижение по службе и, возможно, машина компании, которой вы сможете пользоваться.

          Взглянем на это с другой  стороны, назовем это демотивацией. Что заставит вас оставить  имеющуюся работу? Возможно, уменьшение  зарплаты на 1/3 от сегодняшней,  такое увеличение рабочего дня,  что вы никак не можете быть дома раньше 11 часов вечера и совсем не видитесь с семьей. Если босс начинает публично отчитывать вас за каждую ошибку в офисе, даже если она никак к вам не относится, или распространять слухи о вашей личной жизни – все это может послужить причиной для того, чтобы потерять всякий интерес к работе. 
 

          Существует три основные теории  мотивации:

     Иерархия  потребностей Маслоу. 

          Создавая свою теорию мотивации  в 40-е годы, Маслоу признавал,  что люди имеют множество различных  потребностей, но полагал также, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий:

1. физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе, сне и т. д.
2. потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с надежным видом на пенсию.
3. социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или к кому-либо, чувство, что тебя принимают другие.
4. потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5. потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и работе как личности.

     По  теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры.

          Этим он хотел показать, что  потребности нижних уровней требуют  удовлетворения и, следовательно,  влияют на поведение человека  прежде, чем на мотивации начнут  сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

          Поскольку с развитием человека  как личности расширяются его  потенциальные возможности, потребность  в самовыражении никогда не  может быть полностью удовлетворена. Поэтому  процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

       Для того чтобы следующий, более  высокий уровень иерархии потребностей  начал влиять на поведение  человека, не обязательно удовлетворять  потребность более низкого уровня  полностью.

       Маслоу отмечает: «До сих пор  мы говорили, что иерархические  уровни потребности имеют фиксированный  порядок, но на самом деле  эта иерархия не такая «жесткая»,  как мы полагали. Это правда, что  для большинства людей, с которыми  мы работаем, их основные потребности располагались приблизительно в том порядке, как мы указали. Однако был и ряд исключений. Есть люди, для которых, например, самоуважение является более важным, чем любовь»

       Теория Маслоу внесла исключительно  важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации. Еще не так давно руководители могли мотивировать подчиненных почти исключительно только экономическими стимулами, поскольку поведение людей определялось, в основном, их потребностями низших уровней.

       Как отмечает Торенс Митчелл:  « В нашем обществе физиологические  потребности и потребность в  безопасности играют относительно  незначительную роль для большинства  людей. Только действительно бесправные и беднейшие слои населения руководствуются этими потребностями низших уровней. Отсюда следует очевидный для теоретиков систем управления вывод о том, что потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности нижних уровней. Этот факт подтверждается исследователями, проводившими опросы работников о мотивах их деятельности».

       Теория потребностей Мак Клелланда.

       Мак Клелланд считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

       Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовыражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

       Анализируя различные возможные  способы удовлетворения потребности власти, Мак Клелланд отмечает: «Тех людей, у которых наивысшей является потребность власти и отсутствует склонность к авантюризму или тирании, основной является потребность к проявлению своего влияния, надо заблаговременно готовить к занятию высших руководящих должностей…»

       Потребность успеха также находится  где-то посередине между потребностью  в уважении и потребностью  в самовыражении. Эта потребность  удовлетворяется не провозглашением  успеха этого человека, что лишь  подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

       Люди с высокоразвитой потребностью  успеха рискуют умеренно, любят  ситуации, в которых они могут  взять на себя личную ответственность  за поиск решения проблемы  и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно.

       Таким образом, если вы хотите  мотивировать людей с потребностью  успеха, вы должны ставить перед  ними задачи с умеренной степенью  риска или возможностью неудачи,  делегировать им достаточные  полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленной задачи, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

          Мотивация на основании потребности  в причастности по Мак Клелланду схожа с мотивацией по Маслоу. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании других отношений, оказании помощи другим.

     Люди  с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контракты. Руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.