Организация труда персонала

          5:5 Посредник

          Вероятно, это самый распространенный  стиль среди достаточно хороших  менеджеров. Он находится на компромиссной  позиции. Такой тип менеджеров  придерживается правил, методик  поведения и нацеливается на производство продукта настолько, насколько это возможно, но при этом не ущемляет чувства людей. Менеджеры, занимающие серединную позицию 5:5, меняются только в пределах «золотой середины». Они поддерживают достаточно приемлемую производительность, но такую, которая поддерживает достаточно приемлемую моральную обстановку.  

          Доктор Джон Эйдер в 70-х годах  разработал модель, которая иллюстрирует, каким образом находятся во  взаимодействии люди и работа, которую они выполняют.

          Его модель известна под названием координирующее руководство (рис. 2). Три пересекающихся круга представляют три важных элемента, которые менеджер или любой другой руководитель должен учитывать – выполнение задания (1), формирование коллектива (2), проявление индивидуальности (3).

     Рисунок 2.  Координирующее руководство

          Пересекаясь, круги показывают, что  каждый из этих элементов находится  во взаимодействии и оказывает  влияние на остальные два. Например, общеколлективный моральный настрой  и удовлетворенность работой будут выше, когда каждый член коллектива осознает свою роль в выполнении общей задачи. Подобным образом сплоченный коллектив может достичь гораздо большего, чем тот, где работники разобщены, хотя и имеют больший опыт. И, наоборот, ряд провалов в работе могут ослабить коллектив и его моральное состояние.

          Руководство, которое слишком  сосредотачивается на выполнении  задания, оказывается не в состоянии  обеспечить оптимальный выпуск  продукции, поскольку противопоставляет  себя коллективу. Руководители высокопроизводительных коллективов сосредотачиваются иногда в основном на подборе кадров, но это, как известно, может дать положительный результат лишь на короткое время, и вскоре производительность все равно будет страдать. Правильный баланс требует использования, как индивидуальной заинтересованности, так и общего настроя коллектива на выполнение общей задачи.

          Существует много других моделей  и теорий стилей управления и руководства. Есть еще, например, «Теория зависимости», смысл которой сводится к тому, что менеджерам следует подгонять свой стиль под конкретные обстоятельства, или «Теория особенности», идея которой выражается в том, что руководителем рождаются, а не становятся, и в том, что быть или не быть хорошим менеджером зависит от индивидуальных или психологических особенностей.

          В повседневной работе менеджеру  приходится сталкиваться с множеством различных людей: подчиненными своего и других отделов, коллегами своего или какого-либо другого отдела организации, с вышестоящим начальством, покупателями, возможно, с представителями местных властей, прессой, представителями правительственных учреждений и т.д.

          Подход к различным группам  разный, но через все общение  проходит единая линия, которая  определяет человеческие отношения:  в любой работе отношения должны быть приятными, вежливыми и справедливыми. Если менеджер отдает предпочтение личным симпатиям в отношениях, это приводит к трениям, отказу от сотрудничества и даже к открытому конфликту.

          Искусство общения с людьми  является неотъемлемой частью менеджмента. Ему можно научить, его можно развить, но оно в основном уже сформировалось на самой ранней стадии жизни. Поэтому менеджер должен учитывать укоренившиеся позиции людей, быть объективным и сохранять любезное обращение. Слишком легко видеть только то, что хочется увидеть, рационализировать или забыть то, что не соответствует нашему мировоззрению, игнорировать действительность. Важно также и то, что делают другие, глядя на нас или слушая нас.

          Менеджеру следует максимизировать эффективность поведения, например:

• слушать и запоминать;
• изыскивать ценную информацию в беседе;
• предлагать альтернативы;
• аргументировать свое несогласие;
• прояснять смысл вопроса;
• подводить итоги;
• предлагать решения и т.д.

          И минимизировать деструктивное поведение, не следует:

1. показывать свои чувства в неподходящее время;
2. говорить слишком много или слишком мало;
3. хвалиться;
4. жаловаться;
5. не слушать собеседника;
6. «выходить из себя».

     Далее рассматривается несколько моментов поведения менеджера при его  взаимодействии с различными категориями людей, с которыми ему приходится сталкиваться в течение рабочего дня.

     Клиенты как внешние, так и внутренние (из других отделов организации) могут  оказаться заведомо неприятными  в общении, но менеджер никогда не должен позволить раздражению одержать верх, потерять терпение и допустить оскорбления. Если все же менеджер не может подавить свои чувства, лучше поручить одному из подчиненных вести дело с данными покупателями.

          Хорошо налаженные взаимные связи  между менеджером и руководителем – неотъемлемое условие успешной деятельности.

     Очень часто приходится слышать жалобы: «Босс совсем меня не слушает». Для  этого существует немало всевозможных причин – например, прекрасно понимает, о чем вы говорите, но ничем это не показывает. Может случиться так, что собственные проблемы занимают его больше или он не заинтересован вашими предложениями, или же босс думает, что эту проблему можно решить без его вмешательства.

          Поскольку руководитель ограничен  во времени, убедитесь в том, что когда вы ему пишете или обращаетесь к нему, вы не слишком многословны или скучны. Выражайтесь четко и недвусмысленно, придерживайтесь фактов или обоснованных идей, дабы убедить его, что ваше решение или рекомендации единственно правильные. Если вы говорите с ним о какой-то возникшей проблеме, сделайте попытку, предложить решение так, чтобы у него не было нужды думать об этом деле и заниматься им от начала до конца. Делайте работу за своего босса настолько, насколько это возможно, и вероятно, что курс, которому вы собираетесь следовать, получит одобрение.

          У многих менеджеров горизонтальные  связи с равными по статусу  менеджерами из других отделов  или организаций или же диагональные  связи с их начальством или  подчиненными происходят весьма  часто, и они очень важны.   Сложность горизонтальных связей заключается в том, что менеджер не имеет влияния на людей, с которыми ему приходится общаться, поэтому приходится использовать убеждение, вести переговоры и торговлю, то есть обмен того, что ему нужно, на то, что он может предложить противоположной стороне. Менеджер может искать информацию, подходящее решение или способ ускорить поставку, а может быть, он создал некий беспорядок в каком-то деле или поставил в трудное положение другого менеджера и ищет способ это исправить. Придется использовать все искусство общения от умения понравиться через веселый нрав до искрящегося обаяния!  Проявляющих расположенность можно однажды пригласить на ужин, что всегда способствует развитию добрых отношений, и когда у менеджера возникает необходимость позвать их на помощь в трудную минуту, эти люди, по крайне мере, согласятся выслушать его просьбу.    В бизнесе существует старое выражение – «Обращаться с людьми хорошо по пути наверх, однако вы можете встретиться с ними вновь на пути вниз!» Другими словами, если вы попираете других людей в стремлении добиться власти или продвижения по службе, остерегайтесь, они могут занять такую позицию, которая усложнит вашу жизнь, если вы через некоторое время падете с высот, а они будут находиться в положении, когда их власть выше вашей.

          Отношения с подчиненными рассматриваются  со всех сторон. Здесь достаточно  сказать, что менеджеру следует  установить в высшей степени  доверительные и доброжелательные  отношения с подчиненными.    

II. Социальные и психофизиологические основы организации труда 

  Одна  из наиболее важных последних разработок в области управления человеческими ресурсами связана с созданием программ и методов повышения качества трудовой жизни. Дж. Р .Хекман и Дж.Ллойд Саттл определяют качество трудовой жизни как «ту степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации».

  Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:

  1. Работа должна быть интересной.

  2. Рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда.

  3. Рабочая среда должна быть чистой, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

  4. Надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

  5. Рабочие должны принимать участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

  6. Должны быть обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

  7. Должны быть обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

  Качество  трудовой жизни можно повысить, изменив  любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации. Многие из ранних идей науки управления вращались вокруг разработки задания таким способом, который позволял бы в максимальной степени использовать преимущества разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того, как американские рабочие становились все более экономически обеспеченными, изменялись образовательные, культурные и социальные ценности, промышленность стала испытывать затруднения, связанные с характером труда. Все большее количество людей находило, что узкоспециализированные, повторяющиеся операции вызывают утомление и потерю интереса. Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи саботажа. Соответственно, прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения проблемы ряд наиболее прогрессивных фирм начали экспериментировать с организацией труда для того, чтобы труд стал давать большее внутреннее удовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека — заинтересованности, самоутверждения и развития личности. Руководство при этом, конечно же, надеялось на то, что возросшая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижения качества. Два наиболее широко применяемых метода реорганизации труда — это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

           Объем работы — это количество различных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много различных операций и повторяет их редко. Объем работы банковского кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятого только вводом данных через клавиатуру в систему финансового учета.

  Содержательность  работы — это относительная степень того влияния, которое рабочий может оказать на саму работу и рабочую среду. Сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений. Работа лаборанта не будет считаться содержательной, если она сводится лишь к установке оборудования, загрузке химикатов и уборке лаборатории. Если же лаборант может заказывать химикаты и оборудование, проводить некоторые эксперименты и готовить отчеты о результатах работ, — содержательность будет высокой.

  Работу  можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности.

  Когда изменение организации труда  становится желательным? Усиление мотивации и повышение производительности путем изменения организации условий труда является еще одной из концепций, в основе которой лежит двухфакторная теория мотивации Герцберга. Исследования Герцберга показали, что сам труд является фактором мотивации, деньги являются в основном гигиеническим фактором. Поэтому теоретикам и практикам науки управления казалось вполне логичным, что изменение характера труда в целях повышения соответствующей внутренней заинтересованности, должно усилить мотивацию и повысить производительность. К сожалению, это не всегда так. Недавние исследования в области мотиваций указывают, что эта теория не может быть справедливой для всех людей и во всех ситуациях. Поэтому изменения в организации труда уместны лишь применительно к людям и организациям, обладающим определенными характеристиками. Эти характеристики обобщены в модели, разработанной Ричардом Хекманом и Грегом Олдхэмом.

  В соответствии с теорией Хекмана и Олдхэма, существуют три психологических состояния, определяющих удовлетворенность человека своим трудом и мотивацию: воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с которой человек воспринимает свой труд как что-то важное, ценное и стоящее; ощущаемая ответственность, т.е. та степень, в которой человек чувствует себя ответственным и подотчетным за результаты своего труда; знание результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или результативности своего труда. Те виды работ, которые организованны так, что позволяют какой-то части рабочих испытывать все эти три состояния в достаточно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, высокое качество исполнения работ, большую удовлетворенность работой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров.