Организация переподготовки и повышение квалификации работника предприятия. Виды обучения, рынок образовательных услуг

В условиях рыночной экономики потребности  предприятий в квалифицированных  рабочих кадрах в значительной степени  удовлетворяются за счет их подготовки и переподготовки непосредственно на предприятии. На предприятии отдел кадров ведет учет числа обученных кадров, работников, которые повысили квалификацию, прошли переподготовку или стажировку, а также ведет учет затрат на эти цели.

Вследствие того, что на предприятии нет отдела по управлению персонала, обучение организуется предприятием, а именно в обязанности начальника отдела входит обучение, переобучение и повышение квалификации своих подчиненных. Руководящий персонал регулярно проходит обучение в виде тренингов, семинаров в головном офисе. К сожалению, необходимо отметить, что обучение отдела продаж, а именно торговых агентов осуществляется не в полной мере. У начальника отдела нет возможности постоянно осуществлять обучения персонала, уделять  внимание на весь процесс обучения. Хотя уровень подготовки высокий. Поэтому многие вопросы торговым агентам приходиться изучать самостоятельно, не смотря на то, что рынок металла довольно сложен. Поэтому заметно увеличилась текучка кадров, что плохо влияет на предприятие в целом.

В заключении можно сказать, что  руководители Хабаровского филиала  Сталепромышленной компании понимают, что в условиях рыночной экономики  квалификационные кадры – это  одно из условий успешной деятельности предприятия.

 

3. Системы обучения  персонала

 

3.1 Основные направления совершенствования системы обучения и повышение квалификации персонала

 

В зарубежных фирмах обучению работников придаются огромное значение. Оно  является составным элементом общей  системы работы с кадрами, которая  предусматривает не только их подготовку и повышение квалификации, но отбор, аттестацию, продвижение по службе и стимулирование.

Проанализировав процесс обучения и повышения квалификации на предприятии  рассмотрим следующие направления  по совершенствованию использования  этих процессов:

1.Функцию обучения и повышения квалификации персонала в отделе продаж отчасти переложить на специализированные фирмы по обучению, то есть регулярно проводить обучение отдела продаж в виде тренингов с помощью квалифицированного персонала. Это позволит: приобрести практические навыки продаж для сотрудников по ряду вопросам:

а) обучить технике активных продаж при работе со сложными клиентами, отработать приемы работы с предубеждениями, сопротивлением, возражениями и критикой клиентов;

б) осуществлять продажи в  жестких конфликтных условиях;

в) научиться побеждать  и продавать в ситуациях сложных  переговоров;

г) возможность реально увеличить  личные продажи.

Такие программы построены как  для начинающих торговых агентов, так  и для опытных. Это позволит начальнику отдела продаж более эффективно планировать своё время, уделить внимание организационными и другими вопросами компании.

Преимущество:

• занятие проводятся опытными экспертами;
• используются современное оборудование и информация;
• работники получают заряд свежих идей и информации.

2. Обучение специалистов заканчивать аттестацией, которую проводит руководитель отдела. Это позволит:

• Объективно оценивать профессиональные знания, навыки, умения сотрудников
• Позволит разделить профессиональные качества и общечеловеческие
• Позволит планировать:

карьерный и профессиональный рост сотрудника

обучение сотрудника

цели сотрудника на аттестационный период

Гибко и прозрачно увязывать  результаты, денежные доходы и бонусы

Рассмотрим данную схему более  подробно. Руководитель оценивает подчиненного по 11 качественным критериям:

1. Выполнение задач, поставленных на аттестационный период (достижение установленных показателей в деятельности)

2. Профессиональные знания, навыки и умения, степень их развития

3. Качество выполняемой работы, отношение к работе

4. Надежность в работе, готовность идти на встречу потребностям фирмы, пожеланиям руководства

5. Работоспособность

6. Умение работать в команде, умение ладить с коллегами, не конфликтность, готовность помочь коллеге, умение пойти на встречу.

7. Стремление к самосовершенствованию, желание профессионального роста

8. Потенциальные возможности продвижения по службе

9. Целеустремленность, способность добиваться результата, не считаясь с личными затратами, переносимыми трудностями

10. Лояльность по отношению к фирме, способность поставить интересы компании на первое место, честность

11. Общая удовлетворенность сотрудником

Заполняя общий бланк аттестации, руководитель обязан не только определить балл, но и рейтинг (место в группе) для каждого сотрудника, а также  дать пояснения по критериям с  низким баллом или рейтингом.

Аналогичный бланк заполняет сотрудник  на себя. Критерии остаются теми же, но переформулированными для работника, за исключением пункта 11, который  изменен на: “Степень Вашей удовлетворенности  работой в компании”.

Таким образом, на каждый критерий мы получаем три оценочных значения:

Ор – оценка руководителя

Ос – оценка сотрудника

Р - рейтинг сотрудника в группе по оценке руководителя.

Кр – коэффициент рассогласования

При анализе результатов можно  наблюдать не только количественную оценку отношений, но и количественную оценку рассогласования позиций  руководителя и сотрудника.

(Ор1 – Ос1) + (Ор2 – Ос2) +…+ (Ор11 – Ос11) = Кр 

Чем выше Кр, тем, как правило, был  ниже рейтинг сотрудника в группе, по оценке руководителя. Следовательно, Кр позволял выявлять конфликты, на ранних стадиях их зарождения (подчас даже тогда, когда стороны, еще не вступили в открытую, “горячую” стадию).

Возможность сотрудника указать в  бланке свое мнение и оценку деятельности совей, руководителя, коллег позволяли  судить о проблемах и настроениях  данного сотрудника.

3. Чтобы оценить знания, навыки и умение необходимо ввести экзамен. Он необходим для того, чтобы определить уровень профессиональной подготовки сотрудника и необходимость его дальнейшего обучения (чему и в какие сроки необходимо учить сотрудника).

Отдельным пунктом в экзаменационную  оценку будут входить итоги выполнения практической работы (плановые задания, дебиторка, объемы продаж, количество обработанного товара и прочее).

Разработаем экзаменационное задания  на основе анализа деятельности различных  категорий сотрудников, выделения  основных компетенций, необходимых  знаний, навыков, умений. Так для  торгового представителя это  выглядело следующим образом (См. табл. 2):

 

Таблица 2. Экзаменационное  задание

Этапы деятельности	Какие знания, навыки, умения (ЗНУ) необходимы	Экзамены
Поиск клиента, заключение договора на поставку	Знание  основных принципов подбора клиентов Навыки сбора  информации о клиентах. Знание юридических  аспектов заключения договора. Знание инструкций и нормативных документов по заключению договоров Умения правильного  оформления документов Умения презентации  компании, товара Навыки ведения  переговоров Навыки аттракции Знание товара Знание конкурентных преимуществ товара Навыки анализа  результатов переговоров	Юридические аспекты заключения сделки: -нормативные документы по оформлению  сделки -правила оформления документов Ассортимент: -знание поставщиков -знание товара -конкурентные преимущества Коммуникативные навыки: -установление контакта типология клиентов -навыки ведения переговоров -презентация компании и товара
Определение ассортимента товара для  клиента, поставка товара, текущая работа с клиентом	Определение ассортимента, исходя из категории  клиента Поставка товара И так далее	Маркетинговые аспекты: -определение категории клиента Оформление поставки И так далее

 

На основе такого анализа деятельности будут составлены программы экзаменов  для основных категорий сотрудников. В программу включаются те вопросы, которые непосредственно связаны  с деятельностью данного сотрудника.

Соответственно, для каждой категории  сотрудников разработана своя программа, и по мере роста категории, эта  программа усложняется. Экзаменационные  программы розданы сотрудникам, для того, чтобы они могли самостоятельно готовиться к экзаменам. Параллельно, с ними, в течение аттестационного  периода, проводятся занятия по всем курсам, выносимым на экзамены.

Правильно построенная процедура, позволяет собрать значительное количество ценного материала, позволяющего решать вопросы построения системы  карьерного роста, развития сотрудников, предупреждения конфликтов, снижения напряжения в рабочих группах. Она  позволяет руководителям, со стороны  взглянуть на свое место в коллективе, более объективно подойти к оценке своего вклада в деятельность подразделения, по-новому взглянуть на себя глазами  своих сотрудников. Аттестация выступает  достаточно мощным стимулирующим фактором для повышения активности подчиненных.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Рынок услуг дополнительного профессионального образования: структура, функции, проблемы развития

 

Российский рынок дополнительных профессиональных образовательных  услуг начал свое формирование в 90-х годах прошлого столетия, когда  появились не только первые негосударственные  учебные заведения, предлагавшие свои образовательные услуги на коммерческой основе, но и начали функционировать  разнообразные тренинг-центры, учебные  ассоциации, бизнес-школы и т.д. Рынок  дополнительного профессионального  образования (ДПО) по-прежнему находится  в процессе своего становления и  развития. Система дополнительного  профессионального образования  функционирует на основе Конституции  Российской Федерации и Закона Российской Федерации «Об образовании» и  занимает определенное место в системе  профессиональной подготовки и переподготовки квалифицированных кадров. В соответствии с действующим законодательством, образовательные учреждения повышения  квалификации реализуют различные  виды дополнительного профессионального  образования:

1) повышение квалификации;

2) стажировка;

3) профессиональная переподготовка;

4) краткосрочные бизнес-тренинги;

5) бизнес-образование и пр.

История дополнительного профессионального  образования в России берет свое начало в первой половине 20-го века. До конца 90-х годов ДПО развивалось  в основном в рамках межотраслевых  институтов повышения квалификации специалистов народного хозяйства. В 1994-95гг. началось активное развитие дополнительного  образования в учреждениях СПО, ДПО и ВПО. Сегодня по всей стране действует более 1000 подразделений  дополнительного профессионального  образования, которые ежегодно обучают (повышение квалификации, профессиональная переподготовка) свыше 400 000 специалистов. Ключевая роль в развитии дополнительного профессионального образования (ДПО) сегодня принадлежит ведущим высшим учебным заведениям, на базе которых созданы внутривузовские системы дополнительного профессионального образования. По состоянию на ноябрь 2009 года российскими лидерами в ДПО являются РУДН (700 программ, свыше 25 000 слушателей).

Существенное место в системе  дополнительного профессионального  образования занимают услуги бизнес-обучения. Сфера деловых образовательных  услуг, направленная на удовлетворение корпоративных потребностей в обучении и развитии персонала, является эффективным  рычагом управления изменениями  и создает предпосылки для  экономического роста. Сегодня рынок  деловых образовательных услуг  является одним из наиболее динамично  развивающихся в России. В 2008 году функционировало порядка 100 бизнес-школ, в том числе более 50% – в  Москве и около 10% – в Санкт-Петербурге. Объем рынка бизнес-тренингов  составил порядка 1,2 млрд. долларов.

С каждым годом увеличивается число  корпоративных университетов, бизнес-школ, тренинговых компаний. Потенциал  российского рынка деловых услуг  бизнес-образования значителен и  имеет большие перспективы развития.

Услуги бизнес образования в  системе дополнительного профессионального  образования – знания, навыки и  умения, предоставляемые в процессе обучения, направленные на непрерывное  образование сотрудников компаний (прикладной аспект) с учетом корпоративных  потребностей и на развитие частного предпринимательства, включая обучение в корпоративных университетах (КУ), бизнес-школах, тренинговых компаниях, т.е. оказание образовательных услуг  под корпоративный заказ и  под заказ частных лиц. Частное  лицо выступает в качестве потребителя  деловых образовательных услуг  в целях получения дополнительных знаний, умений и навыков, чтобы продвинуться по карьерной лестнице (вертикальный рост), стать квалифицированным специалистом (горизонтальный рост), открыть свой бизнес и заняться предпринимательской деятельностью.

Основная задача системы услуг  дополнительного профессионального  образования – сократить (ликвидировать) отрыв имеющихся у сотрудников  компании компетенций от необходимых  для выполнения поставленных перед  ними задач и работ в рамках функций, определенных конкретной должностью. Она логически очерчивает совокупность категорий сотрудников, являющихся наиболее активными потребителями  деловых образовательных услуг. Первая группа – кадровый резерв (в  частности сотрудники с высоким  личностно-квалификационным потенциалом); молодые специалисты (имеющие стаж работы до трех лет); новички (период испытательного срока); наставники, внутренние тренеры  и преподаватели, т.е. все категории  персонала, которые в обязательном порядке должны иметь индивидуальные планы развития. Вторая группа –  категории сотрудников, полураспад компетенций которых составляет 2–3 года; руководители; сотрудники «контактной  зоны» (менеджеры и консультанты по продажам, секретари и т.д.) и  другие категории персонала, которые  работают в динамичной, инновационной  среде, требующей постоянного обучения (рабочие и технический персонал, служащие сферы финансовых услуг  и информационных технологий); сотрудники финансовых и правовых подразделений (в связи с быстрым обновлением  нормативно-правовой базы).