Организационная культура на производстве

     Постоянно находясь у истоков рождения стратегии, лично занимаясь формированием  новых отношений и аргументированием  новых подходов, менеджер убеждает сотрудников, что их усилия очень  важны. За разговорами и планами следуют реальные шаги по достижению целей. Предпринимаемые действия должны быть полноценными, чётко определёнными и безошибочно указывающими на приверженность руководства новой организационной культуре и новым подходам ведения дел. Добиваются в корпорации «САНИ» несколькими способами. Один из них заключается в осуществлении нескольких быстрых успешных операций с тем, чтобы показать выигрыш от изменений в стратегии и культуре, тем самым, делая данный пример заразительным для остальных. Однако быстрые результаты не так важны для общего успеха, как создание солидной компетентной команды, психологически готовой наилучшим образом реализовать стратегию фирмы. Наибольший эффект при создании организационной культуры имеют такие действия, как замена менеджера, который придерживается традиционных стереотипов, на управляющего «новой волны»; смена отработанной политики и практики работы, препятствующих проведению новых инициатив; осуществление серьёзных организационных преобразований; значительные изменения в методах присуждения наград и способах продвижения по служебной лестнице, напрямую зависящие от достигнутых стратегических результатов: просмотр бюджета, позволяющий перераспределить средства со старых проектов и программ в новые сферы деятельности.

     Высшее  руководство компании «САНИ» лично участвует в создании ориентированной на стратегию организационной культуры.

     Цель  соединения стратегии и культуры носит долгосрочный характер. Необходимо время, чтобы новые убеждения  возникли и отложились в умах служащих. Чем больше организация, чем больше новые убеждения, тем больше времени требуется для создания тесной взаимосвязи стратегии и культуры. В крупных компаниях, и в том числе в «САНИ», значительные изменения организационной культуры занимают от 3 до 5 лет. В действительности намного сложнее изменить сложившуюся корпоративную культуру, чем создать новые убеждения в только что возникшей организации.

     Сильная организационная культура, основанная на этических принципах и общепринятых ценностях, является катализирующей силой на пути к стратегическому успеху. Многие менеджеры убеждены, что компания должна заботиться о том, как ведёт свои дела, иначе она подвергает риску свою репутацию, а в конечном итоге и выполнение поставленных задач. Кодекс этических норм компании имеет целью создать среду с чётко выраженными ценностями и убеждениями и сделать этическое поведение нормой жизни. Положительные ценности и этические нормы дают позитивный импульс всей организационной культуре.

     Система этических норм и ценностей должна быть не только определена, но и интегрирована в культуру корпорации.

     Когда этические нормы и ценности определены, они должны быть утверждены и включены в корпоративную политику, практику и поведение.

     Внедрение нового кодекса поведения и системы  ценностей в корпорации «САНИ» потребовало проведения ряда мероприятий:

• включение новых ценностей и этических норм в программу обучения и повышения квалификации персонала;
• уделение особого внимания при найме персонала соответствию кандидатов новым ценностям и отказ тем из них, кто не обладает требуемыми качествами;
• доведение этических норм и содержания ценностей до сведения всех сотрудников и объяснение процедуры их принятия;
• разрешение проблем и устранение недостатков на всех уровнях управления, начиная с заместителей генерального директора и кончая менеджерами низового звена;
• сильная поддержка начинаний со стороны генерального директора;
• устное распространение новых идей.

     При рассмотрении кодексов поведения особое внимание уделяется тем видам  деятельности компании, которые особенно чувствительны и уязвимы, — покупки, продажи.

     Способность установить сильную индивидуальную ответственность за стратегический успех и создать атмосферу, в  которой всё нацелено на конечный результат, является одним из наиболее ценных навыков при реализации стратегии. Когда результаты работы организации близки к пику возможного, не только максимальный выпуск определяет стратегический успех, но и организационная культура, составной частью которой является культ совершенствования. Культ совершенствования не надо смешивать с таким ощущением работников, как счастье, удовлетворение или хорошая работа. Организация, где присутствует культ совершенствования, делает особый акцент на свои достижения и превосходство, ее организационная культура ориентирована на результат, а управленческая политика и практика направлены на активизацию работников.

     Компания  «САНИ», которой присущ культ совершенствования, обычно ориентированы на людей и усиливает свое влияние на каждого служащего при любом возможном случае и любыми возможными методами. Руководство обращается с работниками с достоинством и уважением, тщательно готовит каждого, устанавливает разумные и ясные производственные задания, использует весь спектр поощрений для усиления и упрочения стандартов высокой результативности, обязывает менеджеров всех уровней работать с предложениями служащих, награждает работников за их индивидуальный вклад в общее дело. Организационная культура «САНИ», ориентированная на результат и мотивирующая людей выполнять свою работу как можно лучше, способствует успешному выполнению стратегии.

     Дух совершенства создаёт комплексную  систему, состоящую из практических методов, слов, символов, стилей управления, ценностей и видов политики, объединение которых создаёт условия для того, чтобы добиваться выдающихся результатов работы от обычных людей. Движущей силой системы является вера в значение личности, большое внимание со стороны руководства к безопасности работы и к продвижению сотрудников, практика менеджмента, мотивирующая работников и порождающая гордость последних за умение подчинять процессы необходимому порядку. Компании, которые хорошо относятся к своим сотрудникам, выигрывают от роста самоотдачи, морального духа и лояльности последних.

     Секрет  успешного стратегического управления в компании «САНИ» связан с разработкой высококачественного стратегического плана и точного осуществления его. Взять на себя лидерство, проникать внутрь проблем, получать желаемый результат, обучая других, это — тяжелая задача. Менеджер по стратегии должен уметь играть множество разных ролей лидера: предприниматель и стратег, администратор и исполнитель стратегии, помощник, наставник, оратор, распределитель ресурсов, советчик, политик, ментор и любимый руководитель. Иногда ему нужно быть авторитарным, иногда уметь прислушаться к мнению других и пойти на компромисс, а в ряде случаев лучше всего срабатывает совещательный, коллегиальный подход. Во многих случаях требуется его постоянное присутствие, в то время как в других - только краткое появление, а детали могут быть поручены подчиненным.

     В общем, проблема стратегического лидерства  заключается в диагностировании ситуации и выборе одного из нескольких путей её решения. Вот шесть ролей, которые должен исполнять лидер в корпорации «САНИ» при реализации стратегии;

• быть в курсе всего, что происходит;
• поддерживать корпоративную культуру, которая позволяет организации функционировать на высоком уровне и соответствует стратегии;
• поддерживать организацию в состоянии, отвечающем изменяющимся условиям, открытом для новых возможностей, внедряющем инновации;
• обеспечивать консенсус и избегать противоборства интересов при формировании политики, разработке и реализации стратегии;
• поддерживать на высоком уровне этические нормы;
• проводить корректирующие действия, совершенствующие как выполнение стратегии, так и общие стратегические показатели.

     Исполнители стратегии находятся в первых рядах при создании культуры и климата, поддерживающих стратегию. Когда происходят основные стратегические преобразования, менеджер должен максимальное внимание уделять этим изменениям и лично руководить ими, проводя необходимые изменения в культуре компании. Как только стратегия определена достаточно чётко, требуется не так много времени и усилий, чтобы привести ценности и культуру в соответствие со стратегией. Но менеджер и в дальнейшем продолжает играть ведущую роль в проведении в жизнь постоянных усовершенствований. Грамотные руководители осознают свою ответственность за то, чтобы убедить людей в правильности выбранной стратегии и в том, что её исполнение — наилучший путь развития компании.

     В корпорации «САНИ» чтобы создать благоприятный для новых идей организационный климат, менеджер по стратегии должен, во-первых, поощрять инициативу групп и отдельных личностей по выдвижению ими своих идей. Культура должна питать, даже прославлять экспериментирование и нововведения. Важно поддерживать у людей чувство собственной значимости в бизнесе таким образом, чтобы они воспринимали изменения и инновации как необходимость.

     Во-вторых, уметь мириться со стилем поведения  таких инициаторов и давать им свободу действий. Нужно поощрять воображение людей. Свобода эксперимента и неформальные мозговые атаки должны стать нормой.

     В-третьих, менеджеры должны поощрять людей, чтобы ошибки и неудачи в процессе эксперимента не остановили их. Многие идеи не имеют успеха, но люди учатся на них, даже на ошибках.

     В-четвертых, менеджеры по стратегии должны уметь  использовать все виды организационных  форм для поддержки идей и экспериментирования — создавать команды риска, силы особого назначения, развивать внутреннюю конкуренцию между группами, работающими над одним и тем же проектом, реализовывать неформальные проекты силами добровольцев и т.д.

     В-пятых, надо быть уверенным в том, что удачная инициатива будет обязательно отмечена и инициатор получит награду, а также в том, что люди, выдвинувшие неудачную идею, тоже будут поощрены и не отодвинуты на второй план, и поэтому будут повторять свои попытки.

     Опыт  показывает, что менеджер не может эффективно формулировать и осуществлять стратегию, если он невосприимчив к политике компании и несведущ в политическом маневрировании. Политика фактически всегда выходит на сцену при формулировании стратегического плана. Неординарные личности и группы неизбежно формируют коалиции, и каждая группа отстаивает свои идеи и интересы. Политика может повлиять на то, какие задачи возобладают и какие направления развития бизнеса компании будут приоритетными при распределении ресурсов. Внутренняя политика влияет на градацию стратегических задач.

     Как правило, политика имеет даже ещё  большее влияние на реализацию стратегии. Обычно внутриполитические дискуссии затрагивают организационную структуру, кадровые решения, распределение средств.

     Всё это ещё раз подчёркивает сущность менеджмента: работа по формированию и исполнению стратегии — это не только следование чётко очерченному линейному курсу разработанной до конца стратегии, которая остается неизменной в соответствии с заранее представленным и сильно детализированным планом её реализации, а это созидание:

     - адаптация и проведение стратегии  нового вида в зависимости  от происходящих событий;

     - использование любых управленческих  инструментов, необходимых для проведения  внутренних действий, и поведение  в соответствие со стратегией.

     Таким образом, я считаю, что компанию «САНИ» можно охарактеризовать как организацию с развитой организационной культурой, которая является важной составляющей эффективного менеджмента.

Заключение

     В ходе выполнения курсовой работы исследовано содержание организационной культуры фирмы и проанализирована роль организационной культуры в менеджменте. В заключение я сделаю основные выводы.

     В современной литературе организационная  культура трактуется как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

     У каждой фирмы существует своя философия  и принципы, особые методы разрешения проблем и принятия решений, своя деловая практика, свой кодекс ценностей, имеющих наибольшее значение для данной компании, а также особая система внутренних взаимоотношений. Вышеперечисленные компоненты образуют понятие «организационная культура».

     Структура организационной культуры состоит  из трех уровней. Первый уровень носит название ''поверхностного'' или символического уровня. Он включает в себя видимые факты, такие как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.д. Второй уровень называется ''подповерхностным'' и состоит из ценностей, верований, разделяемых членами организации и проверяемых в физическом окружении либо в социальном. ''Глубинный'' уровень включает базовые предположения, скрытые и принимаемые на веру и определяющие поведение людей, например, отношения с природой, понимание реальности, времени и пространства, отношения к человеку и работе.