Оцінка потенціалу підприємства: основні цілі та сфери застосування

Логістичні технології управління матеріально-технічним потенціалом підприємства, вживані західними виробниками направлені в основному на мінімізацію матеріальних запасів. Прикладами таких систем є наступні методи:

МРП (Materials Requirements Planing) – планування потреби в матеріалах – система планування виробничих ресурсів.

«Канбан» – метод, що забезпечує оперативне регулювання кількості виробленої продукції на кожній стадії потокового виробництва.

«Джаст ін тайм» (Just-in-time) – «точно вчасно» – загальний організаційний підхід, за допомогою якого, в результаті попиту, що враховує деталі, точного управління, значно скорочуються запаси і тим самим тривалість виробничого циклу.

ОПТ – (Optimized Production Technologies) оптимізовані виробничі технології.

ДРП (Distribution Requirements Planing) – система управління і планування розподілу продукції;

-Інтегрований логістичний підхід.

Останнім часом все більша кількість українських компаній застосовує системний підхід до нарощення потенціалу підприємства і приділяє пильну увагу побудові інтегрованого логістичного ланцюжка. Аналітики пов’язують це із становленням структури багатьох товарних ринків, посиленням конкуренції і супутнім зниженням норми рентабельності. Впровадження інтегрованої системи логістики в сучасних умовах є важливим чинником нарощення матеріально-технічного потенціалу підприємства і дає відчутний економічний ефект.

Впровадження в ділову практику концепції маркетингу, орієнтованого на споживача, припускає перетворення логістики на ключову сферу компетенції компанії і стратегічний ресурс розвитку. Компетентність у логістиці є нематеріальним інструментом залучення споживачів, забезпечуючий цінову премію за точне дотримання умов часу і місця.

Інтегрований логістичний підхід, що використовує «ланцюжок цінностей», орієнтовано на всіх учасників. Ланцюжки цінностей (логістичні ланцюжки) містять п’ять областей ефективності:

 

- зв’язок з постачальниками;

 

- зв’язок із споживачами;

 

- технологічні процеси  всередині одного підрозділу;

 

- логістичні процеси між  підрозділами середині підприємства;

 

- логістичні зв’язки  між підприємствами в логістичному  ланцюжку.

 

Маршрутна карта рішення відображає ряд бізнес-процесів, характерних для конкретної галузі (інформація про процеси і функції, які нині підтримуються фірмою SAP або її партнерами, можна отримати в представництвах SAP). Ланцюг поставок є інтегрованою структурою, в рамках якої організація об'єднує зусилля зі своїми постачальниками, щоб ефективно довести продукцію до своїх споживачів.

Суть аналізу ланцюжків поставок зводиться до таких положень:

— вартість товару формується впродовж усього ланцюжка поставок, позначаючись критичним чином тільки на останній стадії — стадії продажу кінцевому споживачу;

— на вартості товару на пункті конкретного продажу критичним чином позначається загальна ефективність операцій по всьому ланцюжку поставок;

— найбільш керованими, з погляду вартості, є початкові стадії виробництва товару, а найчутливішими — останні стадії продажів.

Управління ланцюжком поставок, перш за все, дозволяє синхронізувати операції, зв'язуючи різнорідні бізнес-одиниці в струнку керовану систему, направлену на ефективне задоволення вимог кінцевого споживача. Всередині ланцюжка поставок особлива увага приділяється скороченню тих видів діяльності, робіт, операцій, процедур, які не служать створенню доданої вартості. Всі витрати в області логістики, які не служать створенню доданої вартості, необхідно звести до мінімуму в зв’язку з тим, щоб скоротити витрати в цілому.

Проте інтегрована логістика зовсім не припускає, що всі допоміжні функції компанія повинна виконувати самостійно. Достатньо часто застосовується модель логістичного аутсорсингу, при якому транспортуванням займаються спеціалізовані компанії. При цьому компанія- замовник визначає критерії оптимізації ланцюжка поставок, а задача зовнішнього провайдера полягає в їх задоволенні.

Впровадження системи логістики, як правило, припускає використовування сучасних корпоративних інформаційних систем, що одержали назву SCM (Supply Chain Management - "системи управління ланцюжками поставок"). SCM забезпечує значно повніше задоволення попиту на продукцію компанії, а також дають можливість істотно знизити витрати на логістику і закупівлі. В загальній вартості товару такі витрати (залежно від галузі) звичайно знаходяться в межах 10-15%. Сучасні системи постачання, управління складами і логістикою дозволяють у ряді випадків знизити їх до 1-2%.

Ефективність інтегрованої системи логістики може бути оцінена, виходячи з цілей її створення. Як показує досвід роботи українських компаній, її побудова дозволяє знизити загальну суму відповідних витрат на 15-20 %. За звітними даними Європейської логістичної асоціації за 1999 рік, застосування логістичних розробок дозволяє: скоротити час виробництва товарів на 25%, знизити собівартість виробництва продукції до 30%, скоротити об'єми матеріально-технічних запасів від 30 до 70%

 

 

Задача 1.

Розрахунок «Квадрат потенціалу» організації.

               За допомогою існуючого алгоритму  графоаналітичного методу оцінки  потенціалу підприємства «Квадрат  потенціалу» і наданої нижче  економічної інформації надаємо  оцінку потенціалу підприємства, працюючого в галузі видобутку кам’яного вугілля

Таблиця 1

Виробництво, розподіл і збут продукції

№ п/п	Показники	Коеф. чутлив kч	Підприємство
			№1	№2	№3	№4
1	Потужність підприємства, тис.т	1,3	428 1	398 2	366 3	358 4
2	Штрафи, тис.грн.	1,1	4411 2	4478 4	4278 1	4432 3
3	Вихід продуктів збагачення,%	1,25	146,7 2	146,9 1	145,4 3	142,5 4
4	Середньодобовий видобуток, тон	1,2	559 1	473 3	541 2	441 4
5	Товарна продукція, тис.тон.	1,15	193,4 1	178 2	173 3	168 4

 

               По кожному показнику  визначимо оптимальне значення при урахуванні коефіцієнта чутливості kч та здійснимо ранжування (визначення місця підприємства)підприємств. Для кожного підприємства знаходимо суму місць (Pj), отриманих у ході ранжування, по кожній таблиці за формулою:

  де k коефіцієнт чутливості показника;

  a ранг i—го показника.

Pj1= (1,3*1)+(1,1*2)+(1,25*2)+(1,2*1)+(1,15*1)=8,35

Pj2= (1,3*2)+(1,1*4)+(1,25*1)+(1,2*3)+(1,15*2)=14,15

Pj3= (1,3*3)+(1,1*1)+(1,25*3)+(1,2*2)+(1,15*3)=14,6

Pj4= (1,3*4)+(1,1*3)+(1,25*4)+(1,2*4)+(1,15*4)=22,9           

 Визначимо довжину  вектора (Bk) по кожному підприємству та по кожній таблиці, що створює квадрат потенціалу підприємства за допомогою формули:

 де m – кількість підприємств прийнятих для аналізу;

  n – найкращий  показник.

Bk1= 100-(8,35-6*1) = 86,95

Bk2= 100-(14,15-6*1) = 54,69

Bk3= 100-(14,6-6*1) = 52,18

Bk4= 100-(22,9-6*1) = 6,04

  Трансформуємо отриману  в ході ранжування суму місць (Pj) у довжину вектора, що створює квадрат потенціалу підприємств. Квадрат потенціалу підприємств має чотири зони відповідно до розділів, які застосовані в розглянутій системі показників, та по чотири вектори Bk, що створюють його.

 

 

 

 

 

 

Таблиця 2

Організаційна структура і менеджмент

№ п/п	Показники	kч	№1	№2	№3	№4
1	Ділові якості менеджерів, балів	1,3	268 1	258 2	248 3,5	248 3,5
2	Рівень освіти, % з вищою освітою	1,2	46 1	35 3	35 3	35 3
3	Вік персоналу до 45 років ,%.	1,2	76 1	71 2,5	68 4	71 2,5
4	ФОП с нарахуваннями, тис.грн.	1,2	60 202 1	57 501 2	56 830 3	54 705 4
5	Середньомісячна оплата праці грн..	1,1	3 044,3 1	2 834,21 2	2 798,17 3	2 671,12 4

               По кожному показнику  визначимо оптимальне значення при урахуванні коефіцієнта чутливості kч та здійснимо ранжування (визначення місця підприємства)підприємств. Для кожного підприємства знаходимо суму місць (Pj), отриманих у ході ранжування, по кожній таблиці за формулою:

  де k коефіцієнт чутливості показника;

  a ранг i—го показника.

Pj1= (1,3*1)+(1,2*1)+(1,2*1)+(1,2*1)+(1,1*1)= 6

Pj2= (1,3*2)+(1,2*3)+(1,2*2,5)+(1,2*2)+(1,1*2)=13,8

Pj3= (1,3*3,5)+(1,2*3)+(1,2*4)+(1,2*3)+(1,1*3)=19,85

Pj4= (1,3*3,5)+(1,2*3)+(1,2*2,5)+(1,2*4)+(1,1*4)=20,35           

 Визначимо довжину  вектора (Bk) по кожному підприємству та по кожній таблиці, що створює квадрат потенціалу підприємства за допомогою формули:

 де m – кількість підприємств прийнятих для аналізу;

  n – найкращий  показник.

Bk1= 100-(6-6*1) = 100

Bk2= 100-(13,8-6*1) = 56,63

Bk3= 100-(19,85-6*1) = 23

Bk4= 100-(20,35-6*1) = 20,21

  Трансформуємо отриману  в ході ранжування суму місць (Pj) у довжину вектора, що створює квадрат потенціалу підприємств. Квадрат потенціалу підприємств має чотири зони відповідно до розділів, які застосовані в розглянутій системі показників, та по чотири вектори Bk, що створюють його.

 

 

Таблиця 3

Трудові ресурси

№ п/п	Показники	Коеф. чутлив kч	№1	№2	№3	№4
1	Чисельність робочих по видобутку, чол.	1,2	1205 1	1188	1134 3	1101 4
2	ЧисельністьГРОВ на очисних роботах, чол..	1,15	205 1	201	197 3	190 4
3	Чисельність ГРОВ у різких, чол..	1,15	107 1	103 2	101 3	98 4
4	Чисельність прохідників, чол..	1,25	126 1	120 3	122 2	117 4
5	Чисельність поверхневих робочих, чол.	1,25	397 1	360 2	346 3	334 4