Оцінка потенціалу підприємства: основні цілі та сфери застосування

 

За першим блоком - "Виробництво, розподіл та збут продукції" - необхідно проаналізувати:

 

1. Обсяг, структуру та  темпи виробництва.

 

2. Фонди виробництва.

 

3. Наявний парк обладнання  і рівень його використання.

 

4. Місцезнаходження виробництва  та наявність інфраструктури.

 

5. Екологію виробництва.

 

6. Стан продажу

 

За другим блоком - "Організаційна структура та менеджмент" - розглядається:

 

1. Організація і система  управління.

 

2. Кількісний і якісний  склад робітників.

 

3. Рівень менеджменту.

 

4. Фірмова культура.

 

Наступний, третій блок - "Маркетинг" - передбачає дослідження:

 

1. Ринку, товару та каналів  збуту.

 

2. Нововведень.

 

3. Комунікаційних зв'язків, інформації та реклами.

 

4. Маркетингових планів  і програм.

 

І останній, четвертий блок - "Фінанси" - потребує аналізу фінансового стану підприємства за допомогою коефіцієнтів рентабельності, ефективності, ділової активності, ринкової стійкості, ліквідності тощо.

Перелік показників повинен задовольняти такі вимоги: якнайповніше охоплення усіх сторін виробничо-господарської, фінансової та інших видів діяльності підприємства; простота збирання показників; брак дублювання показників.

В основу розрахунку кінцевої рейтингової оцінки покладається порівнювання підприємств за кожним показником з чотирьох названих функціональних блоків з умовним еталонним підприємством або з реальним підприємством, що має найліпші результати на ринку.

Таким чином, базою для рейтингової оцінки стану та рівня використання підприємницького потенціалу є не суб'єктивні думки експертів, притаманні більшості інших методик оцінювання, а найвищі результати, досягнуті в реальній конкурентній боротьбі.

Цей підхід відповідає практиці ринкової конкуренції, де кожний самостійний товаровиробник намагається за всіма показниками діяльності бути ліпшим за свого конкурента.

Алгоритм графоаналітичного методу оцінки потенціалу підприємства "Квадрат потенціалу":

1. Вихідні дані подаються  у вигляді матриці (ау), тобто таблиці, де по рядках записані номери показників (і = 1,2, 3... п), а по стовпцях - назва підприємств, що розглядаються (/ = 1,2,3... т).

2. Для кожного показника  знаходиться найкраще значення  при врахуванні його ваги (тобто  отримана позиція помножується  на коефіцієнт, який розраховується  як різність одиниці та ваги  показника і проводиться ранжирування  підприємств із визначенням відповідного  місця.

 

3. Для кожного підприємства знаходимо суму місць, отриманих у процесі ранжирування.

4. Трансформуємо отриману  в ході ранжирування суму місць у довжину вектора, що створює квадрат потенціалу підприємства. Квадрат потенціалу підприємства має чотири зони відповідно до розділів, які застосовані у розглянутій системі показників, та чотири вектори, що створюють його.

5. Визначивши довжину  всіх векторів, будуємо квадрат  потенціалу підприємства і робимо  відповідні висновки.

Перший тип має правильну форму квадрата (тобто вектори, що створюють його, повинні бути рівними або наближатися до цього) і якщо в результаті аналізу ми матимемо фігуру, візуально близьку до квадрата, то розглянуте підприємство має збалансований потенціал, що є основою успіху його діяльності.

Другий тип має викривлену форму квадрата, причина цього може бути двояка: один вектор розвинути більше другого (хворобливий вектор) або всі вектори розвинуті по-різному (дисгармонія векторів). Якщо підприємство має другий тип форми квадрата, то його підприємницький потенціал потребує негайних перетворень, що сприятиме покращанню збалансованості елементів потенціалу.

2. Потенціали підприємств  можна класифікувати за розміром  як великі, середні та малі. Великий  потенціал мають, підприємства, коли  довжина векторів, що створюють  квадрат потенціалу підприємства, знаходиться в межах 70-100 умовних  одиниць; середній - в межах 30-70 у.о.; малий - до 30 у.о.

3. Зовнішній контур квадрата  окреслює можливості підприємства  для розвитку потенціалу до  оптимальних параметрів.

4. Другий та третій  вектори квадрата потенціалу ("Організаційна  структура та менеджмент" і "Маркетинг") виступають передумовою подальшого  розвитку потенціалу підприємства.

5. Четвертий вектор "Фінанси" є результативним і характеризує  успішність функціонування підприємства.

Існує зв'язок між формою та розміром квадрата потенціалу підприємства і його життєвим циклом. На першій стадії - "стадії розвитку" - перебувають підприємства з формою потенціалу другого типу і можливостями його перетворення від малого до середнього за час проходження стадії.

На другій стадії - "стадії успіху" - розташовані підприємства, форма потенціалу яких належить до першого типу й існує можливість перетворення його із середнього на велике. Стадія занепаду свідчить про негативні явища, що відбуваються з потенціалом підприємства, тобто про перехід до другої форми потенціалу та зменшення його розміру від великого до середнього, а потім і до малого.

 

 

4(46). Визначте схему управління конкурентоспроможним потенціалом

 

Робота по становленню і розвитку конкурентоздатного потенціалу промислового підприємства повинна йти у напрямі безперервного вдосконалення системи управління виробництвом. Управління конкурентоспроможним потенціалом підприємства є процес, в якому діяльність, направлена на досягнення мети, розглядається не як одноразова, а як серія безперервних, взаємозв'язаних дій – функцій управління, об'єднаних процесами комунікацій і ухвалення рішень, що пов'язують.

Управління конкурентоспроможним потенціалом може здійснюватися як в рамках загальних завдань системи управління підприємства в цілому, так і спеціальною системою управління, що має всі необхідні атрибути, елементний склад, принципи функціонування, структуру, інформаційне, економічне, кадрове, правове і організаційне забезпечення.

У тих випадках, коли управління конкурентоспроможним потенціалом проводиться в рамках загальних завдань управління підприємством, виникають труднощі системного розвитку і використання наявних можливостей. Рішення окремих блоків завдань в рамках функціональних підсистем, що діють, не дає того ефекту, який можна було б чекати при правильному їх поєднанні. В даному випадку виявляється дія кібернетичного закону – емерджентности, виходячи з якого витікає, що нова якість і необхідні результати досягаються на основі налагоджених певним чином зв'язків між елементами, а не шляхом простого підсумовування їх властивостей.

Тому при управлінні конкурентоспроможним потенціалом в рамках загальної системи управління зв'язку між окремими підсистемами, задіяними в управлінні їм, слабкі або повністю відсутні, що і зумовлює низьку ефективність результатів.

Подолати дані недоліки можливо на основі створення спеціального механізму управління конкурентоспроможним потенціалом промислового підприємства (МУКППП).

Механізм управління розглядається в економічній літературі як складова частина системи управління, що забезпечує дію на чинники, від стану яких залежить результат діяльності керованого об'єкту.

В умовах централізовано-планової системи управління економіки термін організаційно-економічний механізм (ОЭМ) управління ототожнювався з господарським механізмом. Господарський механізм трактується як сукупність організаційних структур, спеціальних форм і методів управління, а також правових норм, за допомогою яких реалізуються економічні закони, що діють в конкретних умовах.

До різних областей формування механізму відносяться економіка, управління, планування, організація виробництва. Останнім часом у зв'язку з швидкими змінами в економічному середовищі механізм став об'єктом уваги підприємців, менеджерів, економістів практиків. Теорії питання розробки механізму управління присвячена достатньо багато робіт. Проте, до цих пір ще немає єдності в розумінні щодо змісту і структури внутрішніх взаємозв'язків механізму.

Слід зазначити, що на українських підприємствах процес формування механізму управління конкурентоспроможним потенціалом ще не остаточно відпрацьований. Це можна пояснити недостатністю дослідження даного питання в теоретичному і методичному плані, що визначає необхідність його подальшої розробки.

Виходячи з узагальненого досвіду побудови механізмів управління різними об'єктами, автором пропонується концепція формування механізму управління конкурентоспроможним потенціалом підприємства як окремого специфічного об'єкту управління, що вимагає відповідної системи управління.

У основу концепції проектування механізму управління конкурентоспроможним потенціалом промислового підприємства (МУКППП) покладена його різносторонність. Механізм, перш за все, включає систему цілей підприємства і їх розподіл між різними функціональними ланками. Сюди ж відноситься склад підрозділів, які знаходяться в певних зв'язках і відносинах; розподіл завдань і функцій по всіх ланках; розподіл відповідальності, повноважень і прав усередині підприємства з питань забезпечення конкурентоспроможності. Важливими елементами механізму управління є комунікації, які є процесом обміну інформацією. Особливе значення має усвідомлення того, що механізм управління – це завжди групи людей, які вступають у формальні і неформальні взаємодії. Ці взаємодії можуть бути направлені на досягнення мети організації або на чинення опору різним змінам, які завжди супроводжують нововведення, обов'язкові для розвитку і підтримки конкурентоздатного потенціалу підприємства.

Під механізмом управління конкурентоспроможним потенціалом підприємства (МУКППП) розуміється сукупність способів забезпечення взаємозв'язаної діяльності функціональних підрозділів підприємства з метою ефективного використання можливостей підприємства для розвитку його конкурентних переваг в рамках встановленої організаційної структури.

Формування механізму управління допомагає реалізувати конкурентоспроможну стратегію підприємства, яка виробляється залежно від його місії і цілей і направлена на зміцнення положення підприємства на ринку.

МУКППП створює необхідні передумови, для того, щоб працівники підприємства різних рівнів управління дістали можливість моделювати майбутнє свого підприємства, розвиваючи його можливості.

Механізм управління конкурентоздатним потенціалом промислового підприємства є складною категорією управління. Головною характеристикою МУКППП є його націленість на досягнення тих, що стоять перед ним і його елементами цілей.

Механізм управління повинен створюватися з урахуванням певних підходів і принципів. До основних підходів слід віднести: системний і ситуативний підходи.

Основними принципами функціонування механізму управління конкурентоздатним потенціалом підприємства є керованість, плановість, адекватність, безперервність розвитку, міжсистемна і внутрішньо системна сумісність, відповідність механізму управління системі, для якої він створений, економічність, зворотний зв'язок.

Таким чином, формування механізму управління конкурентоздатним потенціалом підприємства сприяє отриманню синергічного ефекту в цілому для всього підприємства, оскільки забезпечує взаємозв'язок, взаємодію її підрозділів і різних напрямів їх діяльності. Механізм управління конкурентоздатним потенціалом підприємства – це інструмент, правильне використання якого розширює вузькі міжфункціональні канали підприємства і дає можливість формувати і розвивати конкурентоздатний потенціал.

 

 

 

 

5. (66) Теоретичні основи проектування систем управління потенціалом.

 

З огляду на взаємозв'язки функцій управління використання матеріально-технічним потенціалом підприємства та його цільову спрямованість передбачається використання організаційно-управлінських механізмів координації логістичних систем. Організаційний механізм пов'язаний з досягненням необхідного рівня інтеграції через організаційні перетворення в структурі управління підприємством. Це може бути об'єднання, в одному відділі якого вирішуються завдання координації дії безлічі функціональних служб. Така структура у випадках, коли вона може бути використана, є доцільною тією мірою, якою вона слугує цілям координації пов'язаних між собою видів діяльності. Організаційна будова підприємства залежить від характеру вироблюваної ним продукції, кількості її споживачів, матеріаломісткості і розміру підприємства.

Управлінський механізм пов'язаний з впровадженням спеціально розроблених управлінських процедур побудованих на логістичному підході, основою якого є планування, забезпечення виробництва, збуту, зберігання і транспортування як єдиного-матеріального потоку.

Об’єктом застосування логістичного підходу може бути будь-яка діяльність, де сукупність процесів або подій, а також їх проміжних результатів має альтернативну послідовність у просторі і в часі. Логістика охоплює діяльність підприємства як на рівні окремих процесів, так і на рівні координації всіх структур, займається напрямом, упорядкуванням і розподілом продукції від виробника до кінцевого споживача, враховуючи рентабельність, результативність, продуктивність, ефективність системи в цілому.