Автор: Пользователь скрыл имя, 19 Ноября 2012 в 22:48, курсовая работа
В цій курсові роботі досліджено теоретичні основи конкуренто-спроможності підприємства, розкрив сутність. Також я розглянув методичний інструментарій конкурентної діагностики та зробив діагностикау фінансового стану підприємства «Roshen», розібрав шляхи підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства. Об’єктом дослідження роботи є Київська кондитерської фабрика кондитерської корпорації Roshen, яка є одним з найбільших українських виробників кондитерської продукції. Метою моєї роботи є: вивчення конкурентоспроможності та підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства.
Вступ.
1. Теоретико-методичні аспекти визначення та оцінювання конкурентоспроможності підприємства.
2. Діагностика фінансового стану підприємства.
3. Оцінювання та шляхи підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства.
Висновки.
Список використаних джерел.
Конкурентні переваги часто
Методи оцінки конкурентних позицій підприємства
Методичні
рекомендації по аналізу
Існують і інші методи визначення конкурентоспроможності підприємства. Принципово всі вживані методи визначення і оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства можуть бути об'єднання в наступні шість груп:
1.Методи, освоєні
на аналізі порівняльних
2.Методи, що базуються на теорії рівноваги фірми і галузі.
3.Методи, побудовані на основі теорії ефективної конкуренції.
4.Методи, засновані на теорії якості товару.
5.Матричні методи оцінки конкурентоспроможності.
6.Інтегральний метод.
Результати
оцінки конкурентного
Дані показники оцінюють
Метод |
Показники аналізу |
Змінні, що використовуються при аналізі |
Принцип побудови |
Переваги |
Недоліки |
Доцільність застосування методу на вітчизняних підприємствах | |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 | |
Модель БКГ |
Темпи зростання ринку. Відносна ринкова частка |
Обсяг продаж. Питомі витрати |
Матриця 2х2 |
Простота використання; дає можливість визначити подальші стратегії діяльності підприємства |
Мала кількість аналізованих факторів Не робиться аналіз причини явища Побудова відбувається на нечітко визначені частки ринку Змінні не кращим чином характеризують діяльність підприємства |
Доцільна для аналізу стратегічних господарських одиниць у рамках підприємств, однак ускладнено визначення частки ринку | |
Модель М.Портера |
Структура й динаміка діючих конкурентів Потенційні конкуренти Тиск товарів-замінників Положення постачальників у галузі Положення споживачів у галузі |
При аналізі діючих конкурентів використовуються показники: рентабельність виробництва, ринкова частка |
Порівняльний аналіз Осі координат Матриця 2х2 Різноманіття змінних для здійснення аналізу |
Дає можливість визначити всебічний вплив зовнішніх сил на конкуренцію |
|||
Метод «Мак-Кінсі» |
Привабливість ринку Конкурентоспроможність фірми |
6 змінних привабливості ринку 9 змінних відносної переваги ринку фірми |
Оцінки експертів, матриця 3х3 |
Порівняно з БКГ пропонує більш детальний аналіз. Дає можливість визначити стратегічне положення фірми. Пропонує стратегічні альтернативи розвитку підприємства Високі вимоги до компетенції експертів |
Розбивка осей матриці спірна Втрачається значення певних факторів при підсумовуванні декількох оцінок Визначити як варто перешикувати структуру бізнес-портфеля підприємстві Пропоновані стратегії маркетингу поверхневі |
Застосування недоцільне Через можливі похибки при виконанні і невизначеності результатів | |
Модель Shell/DPM |
Конкурентна позиція фірми Привабливість галузі Перспективність |
13 змінних що характеризують
конкурентоздатність фірми; 13 змінних
що характеризують |
Оцінки експертів Матриці 3х3 |
Ефективна в рамках капіталомістких галузей промисловості Поєднує якісні й кількісні показники в єдину параметрична систему Велика кількість змінних дозволяє зробити глибокий і системний аналіз факторів |
Важко вибрати з великого набору змінних найбільш значимі Присвоювання питомої ваги змінних при конструюванні шкал матриці дуже ускладнено Важко оцінити які із змінних найбільш значимі Проведення аналізу потребує багато часу й високої компетенції експертів |
Через перераховані недоліки й обмеження не уявляється можливим | |
Метод LOTS |
Існуюче положення фірми Стратегія діяльності Короткострокові цілі Кадровий потенціал Плани розвитку Організація менеджменту |
Індивідуально вибираються змінні по кожному фактору |
Тест-таблиця власного підприємства й основних конкурентів |
Проводиться багатофакторний аналіз, що враховує всі аспекти господарського діяльності |
Труднощі зі збиранням даних для проведення аналізу Не оцінюється діяльність підприємств за основними елементами маркетингу |
Застосування можливе | |
PIMS |
П’ять груп факторів: привабливість ринкових умов; чинність конкурентних позицій; ефективність використання інвестицій; використання бюджету; поточні зміни в положенні ринку |
37 стратегічних (ринкова
частка, якість продукту, вертикальна
інтеграція та інш.) ситуаційних
змінних (швидкість зростання
ринку, стадія розвитку галузі,
інтенсивність потоків |
Рівняння множинної регресії,
що пов’язують змінні з величиною
прибутковості й здатність |
Дозволяє визначити які стратегії варто застосовувати в конкурентко ринкових умовах. Можливість одержання прогнозних оцінок щодо того, що відбудеться в довгостроковій і короткостроковій перспективах при проведенні певних стратегічних змін. Використовується широке коло показників |
Результати мають орієнтовний характер. Складність аналізу робить його недоступне для широкого кола користувачів методики. Необхідна велика база даних, одержання яких досить проблематичне |
Через перераховані недоліки й обмеження не уявляється можливим | |
Ситуаційний (SWOT-аналіз) |
Внутрішнє середовище перед прийняттям: маркетинг, фінанси, виробництво, організація й кадри |
По кожному фактору визначаються показники в індивідуальному порядку |
Матриця можливості, загрози, сильні, слабкі сторони Таблиця профілю середовища |
Дає можливість зіставити погрози й можливості ринку із сильними і слабкими сторонами підприємства Допускає вироблення стратегії діяльності |
Недостатньо враховуються фактори-ризики зовнішнього середовища. При аналізі навколишнього середовища необхідне складання окремої профільної таблиці Потребує значного часу й висококваліфікованого кадрового потенціалу |
Застосування необхідне | |
Метод експертного оцінювання |
Продукт, ціна, канали збуту, просування продукту на ринку |
По кожному фактору вибираються змінні |
Проводиться оцінювання експертів у певному діапазоні, підсумуються оцінки, порівнюються результати |
Дає можливість оцінити діяльність конкурентів на ринку при відсутності даних про їх фінансово-господарську діяльність |
Піддаються оцінці лише елементи маркетингу Відсутність стратегічних рішень і рекомендацій Не враховуються кон’юктура ринку і галузева структура |
Застосування можливе | |
Модель Хофера/Шенделя |
Стадії розвитку (ЖЦ) Ефективність щодо конкурентів |
15 змінних сильних сторін підприємництва, що характеризують ЖЦ |
Матриця 5х3 |
Дає можливість визначити бізнес-стратегію |
Пристосована в основному для корпоративного бізнес-портфеля або для взаємозалежних видів бізнесу |
Не доцільне | |
Фінансово-економічний метод |
Виділяються різні групи показників: ліквідність підприємства, управління активами, управління заборгованістю підприємства, рентабельність підприємства |
Вибираються коефіцієнти по кожній групі показників |
Розрахунок коефіцієнтів по підприємствам-конкурентам, порівняльний аналіз у дінамиці |
Дається об’єктивна й повна оцінка сильних і слабких сторін підприємстві Складання ринкового рейтингу Простота й доступність використання |
Не враховуються елементи комплексу маркетингу Залишається без уваги менеджмент підприємства |
Застосування можливе й необхідне | |
Метод картування стратегічних груп |
Вибираються на розсуд дослідника |
Ціна/якість, розмах діяльності, рівень вертикальної інтеграції, ширина товарної номенклатури та інш. |
Вісь координат |
Пророкує конкурентні позиції підприємства (сприятлива, нейтральна, згубна) |
В одержуваних результатах велика частка ймовірностного характеру Громоздкість дослідження |
Застосування можливе |
Як видно з таблиці,
існує досить велика кількість методів
оцінки конкурентного положення
підприємства на ринку, а саме: модель
Бостонської консультативної
Узагальнюючи дані таблиці, можна зробити такі висновки:
Таким чином - існують різні методи оцінки й аналізу конкурентного положення підприємства. У кожному окремому випадку необхідний диференційований підхід, аналіз специфіки галузі й цільового споживача.
Розберемо декілька методів на прикладі кондитерської корпорації Roshen. Компанія «Roshen» - один з найбільших українських виробників кондитерської продукції. В 2011 році корпорація реалізувала свою продукцію в кількості 355 тисяч тон, що на 4% перевищує аналогічні показники 2010 року. Загальний обсяг виробництва кондитерської продукції в 2011 році склав 380 тисяч тон, що на 7% більше, ніж в 2010 році.
Корпорація „ROSHEN" на 30% збільшила експорт своєї продукції порівняно з 2010 роком, отже експорт склав 120 тисяч тон. Нагадаємо, що основними імпортерами продукції „ROSHEN" є: Росія, Казахстан, Білорусь, країни Кавказу, Середня Азія, Німеччина, США, Молдова, Ізраїль, Литва та інші країни.
Рис. 1.1. Структура кондитерського ринку в Україні в 2010 році
До складу корпорації входять чотири українські фабрики (Київська, Вінницька, Маріупольська і Кременьчуцька); дві виробничі площадки Липецької кондитерської фабрики «Ликонф» (Росія), Клайпедська кондитерська фабрика (Литва), а також масло молочний комбінат «Бершадьмолоко»», та «Литінський племзавод», які забезпечують фабрики корпорації натуральною високоякісною сировиною. Для покращення умов зберігання сировини та готової продукції корпорація ввела в експлуатацію власний логістичний центр. Загальна площа складає 60000 кв. м., з них площа складських приміщень – 57000 кв. м. Загальна місткість логістичного центру 45000 тонн, з них 20-25000 тонн продукції і 20000 тонн сировини.
Корпорація ROSHEN встановила на фабриці
сучасне європейське
- комплекс швейцарського
- відливні та пакувальні
- італійську лінію з
- автоматизований комплекс
- італійські лінії з
- німецько-італійські лінії з
виробництва шоколадних
- італійську лінію з
Довкола логістичного центру створено нові транспортні розв‘язки, підведені три залізничні гілки і вісім залізничних під‘їздів.
У приміщенні підтримується спеціальний кліматичний режим, незалежно від пори року, температура складає +18 градусів, постійна вологість – 30 -40%. Виробничі об'єкти Кондитерської Корпорації ROSHEN сертифіковані відповідно до вимог міжнародних стандартів якості та безпеки продуктів харчування ISO 22000:2005. На підприємствах корпорації ROSHEN працює система управління якістю, яка відповідає вимогам ISO 9001:2000, що підтверджується наявністю у кожної із фабрик Корпорації «Сертифікатів відповідності».
Наведемо як приклад методів, які ми позначили вище, матрицю SWОT-аналізу для компанії "Рошен"»
МОЖЛИВОСТІ 1.Обслуговування доп. Груп споживачів. 2.Збільшення темпів росту ринку. 3.Розширення
продуктової лінії з метою
задоволення більшого числа |
ПОГРОЗИ 1.Зниження цін конкурентами. 2. Прихід на
український ринок західних і
російських роздрібних 3.Зміни в смаках і перевагах споживачів, у зв'язку з ростом добробуту |
СИЛЬНІ СТОРОНИ 1.Велика роздрібна мережа. 2.Статус визнаного лідера. 3.Наявність власного виробництва. |
СЛАБКІ СТОРОНИ 1.Недостатня асортиментна гнучкість. 2. Робота з вузьким сегментом ринку. |
Таблиця 1.2. Матриця SWОT-анализа.
Під SWOT-аналізом розуміються дослідження, спрямовані на визначення й оцінку сильних і слабких сторін підприємства, оцінку його можливостей і потенційних погроз.
Можливості визначаються як щось, що дає фірмі шанс зробити щось нове: випустити новий продукт, завоювати нових клієнтів, упровадити нову технологію, перешикувати бізнес-процеси і т.п.
Погрози – це те, що може завдати шкоди фірмі, позбавити її існуючих переваг: поява нових конкурентів, поява товарів-замінників і т.п.
Щоб успішно справляти
з погрозами і дієво
На першому етапі SWOT-аналізу, з урахуванням конкретної ситуації, у якій знаходиться організація, складає список її сильних і слабких сторін, а також список погроз і можливостей.
Таким чином, формується чотири списки, що потім зручно розташувати у виді матриці, представленої в таблиці 1.2.
Рис. 1.2 Матриця BCG корпорації «Рошен»
Далі я навів приклад матриці BCG корпорації «Рошен», яка набула найбільшого поширення, оскільки вважається «зручним інструментом».
«Зірки». Це нові бізнес –
області, що займають відносно велику
частку зростаючого ринку, є лідерами
своїх галузей і приносить
фірмам високий дохід. Найважливіша
проблема – визначення правильного
балансу між доходом і
«Дійні корови» є бізнес-
«Знаки питань» (або «важкі
діти»). Конкурують в зростаючих галузях,
але займають відносно невелику частку
ринку. Таке положення даної бізнес-
«Собаки» Такі бізнес - області
займають невеликі долі ринку в галузях,
що повільно розвиваються. Потік грошової
готівки в цих областях бізнесу
зазвичай незначний (інколи навіть негативний),
а перспективи зростання