Методи оцінки та шляхи підвищення рівня конкурентоспроможності підприємства (На прикладі київської кондитерської фабрики кондитерської

            Конкурентні переваги часто ототожнюються  з можливостями фірми більш  ефективно розпоряджатися наявними  ресурсами, тобто її конкурентоспроможністю. Така аналогія має під собою  вагомі підстави, тому що зміст  конкурентоспроможності трактується  як здатність випереджати суперників  у досягненні поставлених економічних  цілей. Разом з тим між цими  поняттями є причинно-наслідкове  розходження.         Конкурентоспроможність є результатом,  що фіксує наявність конкурентних  переваг, без останніх неможлива  конкурентоспроможність. Однак наявність  окремих конкурентних переваг  не означає автоматичну перевагу. Тільки в комплексі вони можуть  вплинути при виборі кращого.

 

Методи оцінки конкурентних позицій  підприємства

 

        Методичні  рекомендації по аналізу ринкової  частки конкурентів, всієї процедури  діагностики конкурентних переваг  викладені в роботах вітчизняних  і зарубіжних учених і фахівців. Найчіткіше, впорядковано і концентрированно  вони приводяться в роботах  професора Г.Л.Азоева. Конкурентна перевага, якою володіють на конкретних ринках різні суперники (конкуренти), є істотним чинником клімату, або конкурентній ситуації, на ринку товару. Конкурентна перевага визначається набором характеристик, властивостей товару або марки, який створює для фірми певну перевагу над своїми прямими конкурентами.

             Існують і інші методи визначення конкурентоспроможності підприємства. Принципово всі вживані методи визначення і оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства можуть бути об'єднання в наступні шість груп:

1.Методи, освоєні  на аналізі порівняльних переваг.

2.Методи, що базуються  на теорії рівноваги фірми  і галузі.

3.Методи, побудовані  на основі теорії ефективної  конкуренції.

4.Методи, засновані  на теорії якості товару.

5.Матричні методи  оцінки конкурентоспроможності.

6.Інтегральний  метод.

        Результати  оцінки конкурентного положення  підприємства і особливостей  його ринкового оточення є  основними критеріями при визначенні  цілей і стратегій їх досягнення, заснованих на використанні конкурентних  переваг. Конкурентна позиція  підприємства визначається на  основі аналізу різних показників: характеру розподілу ринкових  доль між конкурентами, темпів  зростання ринку, його рентабельності  або інтегрального показника.

         Дані показники оцінюють положення  підприємства по відношенню до  конкурентів і дозволяє розробляти  управлінські рішення по збереженню  або поліпшенню своїх конкурентних  позицій. Будь-яке з цих рішень  припускає порівняння показників  роботи підприємства і його  конкурентів.

 

 

 

 

Метод	Показники аналізу	Змінні, що використовуються при аналізі		Принцип побудови	Переваги	Недоліки	Доцільність застосування методу на вітчизняних підприємствах
1	2	3		4	5	6	7
Модель БКГ	Темпи зростання ринку. Відносна ринкова частка	Обсяг продаж. Питомі витрати		Матриця 2х2	Простота використання; дає  можливість визначити подальші стратегії  діяльності підприємства	Мала кількість аналізованих факторів Не робиться аналіз причини  явища Побудова відбувається на нечітко  визначені частки ринку Змінні не кращим чином характеризують діяльність підприємства	Доцільна для аналізу  стратегічних господарських одиниць  у рамках підприємств, однак ускладнено визначення частки ринку
Модель М.Портера	Структура й динаміка діючих конкурентів Потенційні конкуренти Тиск товарів-замінників Положення  постачальників у галузі Положення  споживачів у галузі	При аналізі діючих конкурентів  використовуються показники: рентабельність виробництва, ринкова частка		Порівняльний аналіз Осі  координат Матриця 2х2 Різноманіття змінних  для здійснення аналізу	Дає можливість визначити  всебічний вплив зовнішніх сил  на конкуренцію
Метод «Мак-Кінсі»	Привабливість ринку Конкурентоспроможність фірми	6 змінних привабливості  ринку 9 змінних відносної переваги  ринку фірми	Оцінки експертів, матриця 3х3		Порівняно з БКГ пропонує більш детальний аналіз. Дає можливість визначити стратегічне положення фірми. Пропонує стратегічні альтернативи розвитку підприємства Високі вимоги до компетенції експертів	Розбивка осей матриці  спірна Втрачається значення певних факторів при підсумовуванні декількох оцінок Визначити як варто перешикувати структуру бізнес-портфеля підприємстві Пропоновані стратегії маркетингу поверхневі	Застосування недоцільне Через можливі похибки  при виконанні і невизначеності результатів
Модель Shell/DPM	Конкурентна позиція фірми  Привабливість галузі Перспективність	13 змінних що характеризують  конкурентоздатність фірми; 13 змінних  що характеризують привабливість  галузі	Оцінки експертів Матриці 3х3		Ефективна в рамках капіталомістких  галузей промисловості Поєднує  якісні й кількісні показники  в єдину параметрична систему  Велика кількість змінних дозволяє зробити глибокий і системний  аналіз факторів	Важко вибрати з великого набору змінних найбільш значимі  Присвоювання питомої ваги змінних  при конструюванні шкал матриці  дуже ускладнено Важко оцінити які  із змінних найбільш значимі Проведення аналізу потребує багато часу й високої  компетенції експертів	Через перераховані недоліки й обмеження не уявляється можливим
Метод LOTS	Існуюче положення фірми  Стратегія діяльності Короткострокові цілі Кадровий потенціал Плани розвитку Організація менеджменту	Індивідуально вибираються  змінні по кожному фактору	Тест-таблиця власного підприємства й основних конкурентів		Проводиться багатофакторний  аналіз, що враховує всі аспекти  господарського діяльності	Труднощі зі збиранням  даних для проведення аналізу  Не оцінюється діяльність підприємств за основними елементами маркетингу	Застосування можливе
PIMS	П’ять груп факторів: привабливість  ринкових умов; чинність конкурентних позицій; ефективність використання інвестицій; використання бюджету; поточні зміни  в положенні ринку	37 стратегічних (ринкова  частка, якість продукту, вертикальна  інтеграція та інш.) ситуаційних  змінних (швидкість зростання  ринку, стадія розвитку галузі, інтенсивність потоків капіталу)	Рівняння множинної регресії, що пов’язують змінні з величиною  прибутковості й здатність фірми  генерувати готівку		Дозволяє визначити які  стратегії варто застосовувати  в конкурентко ринкових умовах. Можливість одержання прогнозних оцінок щодо того, що відбудеться в довгостроковій і короткостроковій перспективах при  проведенні певних стратегічних змін. Використовується широке коло показників	Результати мають орієнтовний  характер. Складність аналізу робить його недоступне для широкого кола користувачів методики. Необхідна велика база даних, одержання яких досить проблематичне	Через перераховані недоліки й обмеження не уявляється можливим
Ситуаційний (SWOT-аналіз)	Внутрішнє середовище перед  прийняттям: маркетинг, фінанси, виробництво, організація й кадри	По кожному фактору  визначаються показники в індивідуальному порядку	Матриця можливості, загрози, сильні, слабкі сторони Таблиця профілю середовища		Дає можливість зіставити  погрози й можливості ринку із сильними і слабкими сторонами підприємства Допускає вироблення стратегії діяльності	Недостатньо враховуються фактори-ризики зовнішнього середовища. При аналізі навколишнього середовища необхідне складання окремої профільної таблиці Потребує значного часу й висококваліфікованого кадрового потенціалу	Застосування необхідне
Метод експертного  оцінювання	Продукт, ціна, канали збуту, просування продукту на ринку	По кожному фактору  вибираються змінні	Проводиться оцінювання експертів  у певному діапазоні, підсумуються оцінки, порівнюються результати		Дає можливість оцінити діяльність конкурентів на ринку при відсутності  даних про їх фінансово-господарську діяльність	Піддаються оцінці лише елементи маркетингу Відсутність стратегічних рішень і рекомендацій Не враховуються кон’юктура ринку і галузева структура	Застосування можливе
Модель Хофера/Шенделя	Стадії розвитку (ЖЦ) Ефективність щодо конкурентів	15 змінних сильних сторін  підприємництва, що характеризують  ЖЦ	Матриця 5х3		Дає можливість визначити  бізнес-стратегію	Пристосована в основному  для корпоративного бізнес-портфеля або для взаємозалежних видів  бізнесу	Не доцільне
Фінансово-економічний  метод	Виділяються різні групи  показників: ліквідність підприємства, управління активами, управління заборгованістю підприємства, рентабельність підприємства	Вибираються коефіцієнти  по кожній групі показників	Розрахунок коефіцієнтів по підприємствам-конкурентам, порівняльний аналіз у дінамиці		Дається об’єктивна й повна  оцінка сильних і слабких сторін підприємстві Складання ринкового рейтингу Простота й доступність використання	Не враховуються елементи комплексу маркетингу Залишається  без уваги менеджмент підприємства	Застосування можливе  й необхідне
Метод картування стратегічних груп	Вибираються на розсуд дослідника	Ціна/якість, розмах діяльності, рівень вертикальної інтеграції, ширина товарної номенклатури та інш.	Вісь координат		Пророкує конкурентні  позиції підприємства (сприятлива, нейтральна, згубна)	В одержуваних результатах  велика частка ймовірностного характеру  Громоздкість дослідження	Застосування можливе

 

 

Як видно з таблиці, існує досить велика кількість методів  оцінки конкурентного положення  підприємства на ринку, а саме: модель Бостонської консультативної групи; модель М. Портера; метод «Мак-Кінзі»; модель Shell/DPM; метод LOTS; метод PIMS; ситуаційний  аналіз (SWOT-аналіз); метод експертного  оцінювання; модель Хофера/Шенделя; фінансово-економічний  метод; метод картування стратегічних груп.

Узагальнюючи дані таблиці, можна зробити такі висновки:

• кожний метод допускає спеціальний набір факторів та аналізованих змінних;
• методика проведення досліджень різна, частіше від інших використовується складання матриць, порівняльних таблиць, проведення експертних оцінок;
• у багатьох методах автори, залишають право вибору досліджуваних змінних на розсуд дослідника, що дає можливість ураховувати галузеві, технічні й інші специфічні особливості;
• кожний з перерахованих методів має свої переваги й недоліки, отже, дослідникові необхідно порівнювати вигоди, які він може одержати, використовуючи той або інший метод дослідження з тими небезпечними моментами, які можуть вплинути на його результат.

         Таким чином - існують різні методи оцінки й аналізу конкурентного положення підприємства. У кожному окремому випадку необхідний диференційований підхід, аналіз специфіки галузі й цільового споживача.

 

 Розберемо декілька методів на прикладі кондитерської корпорації Roshen. Компанія «Roshen» - один з найбільших українських виробників кондитерської продукції. В 2011 році корпорація реалізувала свою продукцію в кількості 355 тисяч тон, що на 4% перевищує аналогічні показники 2010 року. Загальний обсяг виробництва кондитерської продукції в 2011 році склав 380 тисяч тон, що на 7% більше, ніж в 2010 році.

Корпорація „ROSHEN" на 30% збільшила експорт своєї продукції порівняно з 2010 роком, отже експорт склав 120 тисяч тон. Нагадаємо, що основними імпортерами продукції „ROSHEN" є: Росія, Казахстан, Білорусь, країни Кавказу, Середня Азія, Німеччина, США, Молдова, Ізраїль, Литва та інші країни.

 

Рис. 1.1. Структура кондитерського ринку в Україні в 2010 році

 

До складу корпорації входять чотири українські фабрики (Київська, Вінницька, Маріупольська і Кременьчуцька); дві виробничі площадки Липецької кондитерської фабрики «Ликонф» (Росія), Клайпедська кондитерська фабрика (Литва), а також масло молочний комбінат «Бершадьмолоко»», та «Литінський племзавод», які забезпечують фабрики корпорації натуральною високоякісною сировиною. Для покращення умов зберігання сировини та готової продукції корпорація ввела в експлуатацію власний логістичний центр. Загальна площа складає 60000 кв. м., з них площа складських приміщень – 57000 кв. м. Загальна місткість логістичного центру 45000 тонн, з них 20-25000 тонн продукції і 20000 тонн сировини.

Корпорація ROSHEN встановила на фабриці  сучасне європейське обладнання:

- комплекс швейцарського обладнання  для виробництва шоколадних мас;

- відливні та пакувальні німецькі  лінії для виробництва плиточного  шоколаду;

- італійську лінію з виробництва  шоколадних плиток із начинкою (шоколадних батончиків);

- автоматизований комплекс німецького  обладнання з виробництва цукерок  із рідкими начинками, з вишнею  та без;

- італійські лінії з виробництва  шоколадних цукерок із різними  видами начинок: кремовою, праліновою, з цілим та подрібненим горіхом  чи без нього, хрусткими шариками  та ін.;

- німецько-італійські лінії з  виробництва шоколадних цукерок  із різними видами начинок  методом «One-Shot» та «Triple-shot»;

- італійську лінію з виробництва  двошарового печива із кремовою  начинкою.

Довкола логістичного центру створено нові транспортні розв‘язки, підведені  три залізничні гілки і вісім  залізничних під‘їздів.

У приміщенні підтримується спеціальний  кліматичний режим, незалежно від  пори року, температура складає +18 градусів, постійна вологість – 30 -40%.  Виробничі об'єкти Кондитерської Корпорації ROSHEN сертифіковані відповідно до вимог міжнародних стандартів якості та безпеки продуктів харчування ISO 22000:2005. На підприємствах корпорації ROSHEN працює система управління якістю, яка відповідає вимогам ISO 9001:2000, що підтверджується наявністю у кожної із фабрик Корпорації «Сертифікатів відповідності».

         

 

 

Наведемо як приклад методів, які ми позначили вище, матрицю SWОT-аналізу для компанії "Рошен"»

МОЖЛИВОСТІ 1.Обслуговування  доп. Груп споживачів. 2.Збільшення  темпів росту ринку. 3.Розширення  продуктової лінії з метою  задоволення більшого числа споживачів.	ПОГРОЗИ 1.Зниження цін  конкурентами. 2. Прихід на  український ринок західних і  російських роздрібних торговців. 3.Зміни в смаках  і перевагах споживачів, у зв'язку  з ростом добробуту
СИЛЬНІ  СТОРОНИ 1.Велика роздрібна  мережа. 2.Статус визнаного  лідера. 3.Наявність власного  виробництва.	СЛАБКІ  СТОРОНИ 1.Недостатня  асортиментна гнучкість. 2. Робота з  вузьким сегментом ринку.

Таблиця 1.2. Матриця SWОT-анализа.

 

Під SWOT-аналізом розуміються дослідження, спрямовані на визначення й оцінку сильних і слабких сторін підприємства, оцінку його можливостей і потенційних погроз.

Можливості визначаються як щось, що дає фірмі шанс зробити  щось нове: випустити новий продукт, завоювати нових клієнтів, упровадити нову технологію, перешикувати бізнес-процеси  і т.п.

Погрози – це те, що може завдати шкоди фірмі, позбавити  її існуючих переваг: поява нових  конкурентів, поява товарів-замінників і т.п.

Щоб успішно справляти  з погрозами і дієво використовувати  можливості, аж ніяк не досить тільки одного знання про їх.

На першому етапі SWOT-аналізу, з урахуванням конкретної ситуації, у якій знаходиться організація, складає список її сильних і слабких  сторін, а також список погроз і  можливостей.

          

         Таким чином, формується чотири списки, що потім зручно розташувати у виді матриці, представленої в таблиці 1.2.

Рис. 1.2 Матриця  BCG корпорації «Рошен»

 

Далі я навів приклад  матриці BCG корпорації «Рошен», яка  набула найбільшого поширення, оскільки вважається «зручним інструментом».

«Зірки». Це нові бізнес –  області, що займають відносно велику частку зростаючого ринку, є лідерами своїх галузей і приносить  фірмам високий дохід. Найважливіша проблема – визначення правильного  балансу між доходом і інвестиціями в цю бізнес-область, щоб в майбутньому  гарантувати зворотність інвестицій.

«Дійні корови» є бізнес-областями, які раніше отримали відносно велику частку ринку, і які в даний  час приносять фірмі прибуток достатню для того, щоб утримати на ринку свої конкурентні позиції. «Дійні корови» заробляють засоби в  об'ємах тих, що перевищують їх потреби  в реінвестуванні. Тому зусилля керівництва  компанії мають бути направлені на підтримку цих бізнесів, щоб як можна довше використовувати  їх можливості зокрема вступи ресурсів.

«Знаки питань» (або «важкі діти»). Конкурують в зростаючих галузях, але займають відносно невелику частку ринку. Таке положення даної бізнес-області  вимагає збільшення інвестицій для  захисту своєї частки ринку і  виживання на нім. Найчастіше такі бізнес-області  є частими споживачами грошової готівки. Положення може змінитися в позитивну сторону лише із збільшенням їх ринкової долі.

«Собаки» Такі бізнес - області  займають невеликі долі ринку в галузях, що повільно розвиваються. Потік грошової готівки в цих областях бізнесу  зазвичай незначний (інколи навіть негативний), а перспективи зростання слабкі. Спроби збільшити частку ринку негайно  контр-атакуються конкурентами. До слабіючих  собак в моделі BCG рекомендується застосовувати стратегію збору  урожаю, скорочення або ліквідації.