Личность в структуре вербальных коммуникаций организации

  По форме распоряжения могут быть приказами, указаниями, поручениями, советами. Приказ обязывает подчиненных определенным способом, точно и в установленные сроки выполнить задание. По содержанию приказ бывает предписывающим, запрещающим или инструктирующим. Приказ, отдаваемый устно, называется командой. Иногда приказы в качестве дополнительной информации могут содержать перечень санкций, следующих при нарушении сроков или порядка их выполнения. В отличие от приказов указания и поручения регламентируют только содержание задания, оставляя обычно подчиненным свободу выбора способа действий, а иногда сроков исполнения. Совет же предоставляет свободу и в отношении содержания. Распоряжения могут, усиливаться рядом дополнительных мер воздействия на исполнителя, например, убеждением, апелляцией к логике, если он имеет одинаковые с руководителем взгляды; пожеланием или просьбой, если суть задания с моральной точки зрения выглядит сомнительной, обещанием вознаграждения, угрозами.

  При отдаче распоряжения нужно  иметь в виду, что большинство людей слабо воспринимают отдаленную перспективу и всегда начинают с того, что им ближе и понятнее. Задание с четко сформулированными задачами и методами будет первоочередным для исполнителя. А менее конкретное задание, хотя, возможно, и более важное, будет отодвинуто на второй план. Фиксирование сроков и методов исполнения распоряжения также повышает вероятность его качественного выполнения. Однако на практике существуют определенные границы числа норм и предписаний, которые исполнитель в состоянии учитывать. Их превышение приводит к тому, что они начинают игнорироваться, независимо от важности и необходимости соблюдения. В стремлении к конкретизации задания следует соблюдать меру, так как чрезмерное количество инструкций обычно вызывает путаницу, ошибки и как следствие - появление новых инструкций, еще более усложняющих работу.

Цель  вербального распоряжения состоит  не только в том, чтобы обязать  к тем или иным действиям, но и чтобы вызвать инициативу у подчиненных. Это обеспечивается следующими моментами: ,

• соответствием распоряжения возможностям подчиненных, уровню их культуры и образования, психологическим особенностям;
• возможностью проявления личных способностей, инициативы, самостоятельности, в том числе в условиях состязательности; 
• формированием у исполнителей позитивной мотивации, демонстрацией доверия, подчеркиванием способностей успешного выполнения поручения;
• формулировкой задания в форме просьбы, вопроса и т.п.

3. Дисфункции вербальной коммуникации, конфликтогены и конфликтное  поведение.

Особенно  болезненными для организации являются дисфункции вербального поведения руководителя. Типичные из них следующие:

1. руководитель не способен признать свою ошибку и пытается найти виновного среди подчиненных; 
2. руководитель жалуется на подчиненного вышестоящему начальнику; уровень требовательности руководителя неодинаков, у него есть любимчики, которых он публично одобряет, и отверженные, к которым он всегда придирается;
3. руководитель «зациклен» на одной теме вербального общения с персоналом например, трудовой дисциплине;
4. заслуженные поощрения за труд одного работника достаются другому;
5. руководитель постоянно описывает свои замыслы, не приступая к их исполнению;
6. руководитель не дает конкретных заданий, но постоянно досаждает контролем;
8. руководитель ежедневно формулирует перед коллективом новые идеи для выполнения задания;
9. за ошибки одного отвечает другой;

9) вмешательство в личную жизнь, нарушение конфиденциальности.

Конфликт  – это противоречие, возникающее  между людьми в процессе решения  тех или иных вопросов.

Одна  из сторон конфликта требует изменения поведения другой стороны. Однако не каждое противоречие можно назвать конфликтом: наличие у людей различных взглядов, суждений о какой-либо проблеме не мешает их слаженной работе. Возникновению конфликта способствуют противоречия, затрагивающие интересы, статус, моральное достоинство личности или группы. Конфликты создают напряженные отношения в коллективе, переключают внимание сотрудников с непосредственной работы на «выяснение отношений», тяжело сказывается на их нервно-психическом состоянии.

Особо надо сказать о конфлнктогенах - словах, провоцирующих противостояние. Большинство конфликтогенов в вербальном поведении, по мнению В.П. Шейнова, связано со стремлением к превосходству.

Прямые проявления превосходства: приказы, угрозы, критика (особенно публичная), обвинения, насмешки, издевательства, сарказм и иные отрицательные оценки.

Косвенные проявления превосходства.

Снисходительность - это проявление превосходства с оттенком доброжелательности: «Неужели вы не понимаете…», «Вы же умный человек, а поступаете...», «Как можно этого не знать». Например, начальник похвалил подчиненного, а тот обиделся, так как это было сделано снисходительным тоном.

Хвастовство - рассказ о собственных успехах при забвении достоинств окружающих.

Категоричность, безапелляционность в суждениях предполагает подчинение собеседника навязываемому мнению: «Я считаю...», «Это однозначно.,.», «Все мужчины – подлецы», «В-России все воруют» и т_.п.

Навязывание своих советов. Никто не любит советов посторонних, лучше их давать когда попросят, или извиниться за непрошеный совет.

Перебивание собеседника. Тот, кто перебивает, считает свои мысли более ценными и унижает собеседника.

Повышение голоса. Люди, имеющие привычку громко говорить, чаще оказываются в конфликтной ситуации.

Плагиат в присутствии автора. Использование чужих идей в качестве своих в присутствии автора без ссылки на него является конфликтогеном.

Подшучивание. Регулярное дружеское подшучивание над коллегой, который не принимает подобной вербальной игры, ведет к разрушению отношений, поиску возможностей сквитаться с обидчиком.

Напоминание о проигрышной для  собеседника ситуации. Тот, кому постоянно напоминают о беспомощности, унизительном положении, становится вашим врагом.

Обман или утаивание информации. Отсутствие информации, неверная информация вызывают состояние тревоги и недоверия к собеседнику.

Небрежность в формулировке информации. Если мы не организуем свои мысли перед тем, как их высказать, говорим спонтанно, путано, требуя, чтобы окружающие «поспевали» за нами, то создаем предпосылки для вербального конфликта. 

Недоверие, сомнение в способности  работника выполнить задание.

Недоверие не только порождает мотивационный конфликт у подчиненного, но и постепенно превращает руководителя, сомневающегося в способностях сотрудников, в явного «чужака».

Речь без учета замечаний  собеседника, его отказа слушать и т.п.

Конфликтное поведение - это действия, направленные на то, чтобы прямо или косвенно блокировать достижение противостоящей стороной ее целей, намерений, интересов. Для вступления в эту фазу необходимо не только осознание своих целей и интересов как противоположных другой стороне, но и формирование установки на борьбу, психологической готовности к ней. Формирование такой установки является задачей первой фазы конфликтного поведения. Конфликт интересов на этой фазе принимает форму острых разногласий, которые индивиды и социальные группы не только не стремятся урегулировать, но и всячески усугубляют, продолжая разрушать прежние структуры нормальных взаимосвязей, взаимодействий и отношений. В эмоциональной сфере эта фаза характеризуется нарастанием агрессивности, переходом от предубежденности и неприязни к откровенной враждебности, которая психически закрепляется в “образе врага”. Таким образом, конфликтные действия резко обостряют эмоциональный фон протекания конфликта, эмоциональный же фон, в свою очередь, стимулирует конфликтное поведение.

В современной  конфликтологии большое внимание уделяется понятию “сила” участников конфликтов. Сила - способность оппонента реализовать свою цель вопреки воле партнера по взаимодействию. Она включает в себя ряд разнородных компонентов: 1) физическую силу, включая и технические средства, применяемую как инструмент насилия;

2) информационно-цивилизованную форму применения силы, требующую сбора фактов, статистических данных, анализа документов, изучения материалов экспертизы и т.д. с целью обеспечения полноты знания о существе конфликта, о своем оппоненте для выработки стратегии и тактики поведения, использования материалов, порочащих оппонента, и т. п.;

3) социальный  статус, выражающийся в общественно  признанных показателях (доходы, уровень власти, престиж и т. д.);

4) прочие ресурсы  - деньги, территория, лимит времени,  число сторонников и т. д.  Стадия конфликтного поведения  характеризуется максимальным использованием  силы участников конфликтов, применением  всех имеющихся в их распоряжении ресурсов.

Немаловажное  влияние на развитие конфликтных  отношений оказывает окружающая социальная среда, определяющая условия, в которых протекают конфликтные  процессы. Среда может выступать  либо источником внешней поддержки  участников конфликта, либо сдерживающим, либо нейтральным фактором.

Первая стадия конфликтного поведения порождает  тенденцию к усилению конфликта, но она может стимулировать его  участников к поиску путей разрешения конфликта. Назревающий перелом  в развитии конфликта характерен для второй фазы конфликтного поведения. На этой фазе происходит как бы “переоценка ценностей”. Дело в том, что до начала конфликта у сторон имелся определенный образ конфликтной ситуации, представления об оппоненте и его намерениях и ресурсах, о реакции внешней среды и т. д. Именно этот образ, то есть идеальная картина конфликтной ситуации, а не сама реальность, является непосредственной психологической действительностью конфликтного поведения сторон. Но ход конфликтного взаимодействия мог существенно изменить представления сторон о себе и друг о друге, и о внешней среде. Может быть также и то, что конфликтующие стороны, или одна из них, исчерпали свои ресурсы. Все это, как и многое другое, служит стимулом для выработки решения о стратегии и тактике дальнейшего поведения. Следовательно, фаза “переоценки ценностей” является вместе с тем и фазой “выбора”.

Если вас столкнули с высоты и, говоря языком физики, навязали падение, вы продолжаешь движение, которое вам навязали - амортизируете, тем самым гася последствия толчка, и только потом выпрямляете ноги и встаее. Если вас столкнули в воду, вы сначала тонешь, а после того как иссякнет сила инерции, выныриваете. Посмотрите, как принимает мяч футболист, как уходит от ударов боксер. Борец айкидо падает в ту сторону, в которую его толкает противник. При этом он увлекает соперника за собой, добавляет немного своей энергии и оказывается уже наверху, фактически используя его же силу. На этом же основан принцип «психологического айкидо» - амортизации в общении.

Амортизация - это немедленное согласие с высказыванием собеседника. Классический пример дан в «Похождениях бравого солдата Швейка»: полковник Шредер долго разглядывал Швейка и резюмировал результаты наблюдений одним словом:

«Идиот!»

 «Осмелюсь  доложить, господин полковник, идиот!» - тут же отреагировал бравый солдат. От такого заявления полковник потерял дар речи.

Так и вы, когда услышите в свой адрес грубое: «Неумеха! Откуда только руки растут!» или «Совсем с ума сошли! Кто вас только учил!», не вступай в дискуссии на тему собственного интеллекта. Тому, кто позволяет себе хамство, ничего не докажете, только настроение себе испортите. Радостно соглашайтесь: «Ага! И как это вы так быстро сообразили, что я такой! Мне столько лет удавалось от всех это скрывать!»

Приятно, конечно, когда вам не гадости говорят, а комплименты делают. Но каждому из нас знакома ситуация, когда их делают с целью, порой неосознанной, смутить или задеть. «Ой, вы сегодня в мини! Смело! В ваши-то годы! Мне даже нравится!» Не спешите кидаться в бой с криком: «А какие-такие мои годы!!!» или бежать домой переодеваться, глотая слезы обиды. Лучше поблагодарите за комплимент: «Мне особенно приятно слышать это от вас, ведь в вашей искренности я не сомневаюсь!» И не думайте, что вы проявили слабость. Наоборот. Вам нанесли «психологический удар», тем самым открыв путь к конфликту. Вы же, как мудрый человек, не поддались на провокацию!

На работе и  дома бывают ситуации, когда конфликты  проходят по одному и тому же сценарию, «стрелы» упреков в вашу сторону летят одни и те же, и поведение партнера вам заранее известно. Используйте эти знания себе во благо с помощью «профилактической амортизации». Знаменитый Карнеги этот же прием определил так: «Скажите о себе все то, что собирался сказать ваш обвинитель, и вы лишите ветра его паруса!»

Эффективна  «профилактическая амортизация» и  в служебных отношениях. Надо просто прийти к боссу и сказать примерно следующее: «Я пришла, чтобы вы меня поругали. Представляете, что я натворила...»  Не дожидайтесь от начальства публичного «разбора полета», критикуйте себя сами!

Научитесь относиться к неприятному выпаду - обвинению, колкости, насмешке - как к набору слов, звуков, который вам нужно перевести с чужого языка на родной. А хороший переводчик всегда может сделать так, чтобы эти слова прозвучали в правильной интерпретации, с нужной ему эмоциональной окраской. Не отвечайте: «И вовсе я не жадина» или «Не такая я уж и толстая!» - такие фразы не срабатывают. Не сопротивляйтесь открыто своему оппоненту, а используйте его слова в своих интересах, поколдуйте немного над ними с помощью нехитрых приемов: