Конкурентные преимущества современных компаний лидеров

Использование стратегии  широкой дифференциации целесообразно, если:

• большинство покупателей считает дополнительные свойства действительно ценными;
• потребности покупателей и способы использования товара разнообразны (если разные покупатели предпочитают товары с разными комбинациями потребительских свойств);
• конкуренты используют разные направления дифференциации (снижается опасность ожесточенной конкуренции);
• отрасль отличается стремительностью технологических и инновационных процессов, и конкуренция идет по быстро меняющимся свойствам товара (постоянное обновление товара и частое появление новых модификаций поддерживают интерес потребителей к товару, позволяют реализовать различные варианты дифференциации).

Стратегия дифференциации может  оказаться неудачной в случае:

• если конкуренты смогут легко воспроизвести отличительные свойства товара;
• создания дифференцирующего свойства, которое с точки зрения покупателей не снизит их затрат или не даст им новых преимуществ;
• чрезмерной дифференциации, когда цена намного превышает цену конкурентов, а свойства товара превосходят потребности покупателей;
• слишком высокой цены за дополнительные потребительские свойства (чем выше цена, тем труднее удержать клиентов от перехода на товары конкурентов с более низкими ценами);
• отказа от оповещения потребителей о новых свойствах товара в расчете на то, что покупатели сами заметят и оценят их;
• незнания того, какие свойства товара покупатель считает ценными.

Если покупатели довольны набором потребительских свойств  в стандартной модели товара, более  плодотворной является стратегия лидерства  по издержкам.

 

6.3 Стратегия оптимальных издержек

Стратегия оптимальных издержек заключается в одновременной  дифференциации товара и снижении издержек. Ее цель - предложить потребителю товар высокой потребительской ценности, отвечающий его ожиданиям по основным потребительским свойствам и превосходящий его ожидания по цене (по отношению к ценам на подобные товары конкурентов).

Для успешной реализации стратегии  оптимальных издержек организация  должна иметь ресурсы и возможности  для обеспечения такого же качества, что и конкуренты, но с меньшими издержками, такого же обслуживания, только дешевле, таких же свойств товара, только по меньшим ценам и т.д. Надо уметь одновременно снижать  издержки и вносить дополнительные характеристики в товар.

Использование стратегии  оптимальных издержек целесообразно, если:

• покупатели ценят высокую дифференциацию продукта, но при этом чувствительны к цене;
• фирма располагает соответствующими возможностями производства продукции качества выше среднего при издержках ниже, чем у конкурентов.

Стратегия оптимальных издержек может оказаться неудачной в  случае, если у организации недостаточно возможностей и опыта для ее реализации. Кроме того, у нее существует риск оказаться зажатой между компаниями, стремящимися к лидерству в издержках  и компаниями, проводящими политику дифференциации. Лидеры в издержках  могут вытеснить организацию  из сегмента покупателей, чувствительных к цене. Производители высокодифференцированной продукции попытаются вытеснить  ее из сегмента покупателей, ценящих  качество и индивидуальный подход.

 

6.4 Сфокусированные стратегии

Сфокусированные стратегии (на основе низких издержек и дифференциации) ориентированы на узкий целевой  сегмент рынка. Цель сфокусированной стратегии - удовлетворять потребности покупателей целевого сегмента лучше, чем конкуренты. Она обеспечивает конкурентное преимущество, если издержки организации в данном сегменте ниже, чем у конкурентов и/или ее продукция отвечает запросам потребителей лучше, чем товар конкурентов.

Применение сфокусированных  стратегий целесообразно при  наличии следующих условий:

• существует достаточно большой сегмент, обеспечивающий требуемую прибыльность и перспективы роста;
• отсутствие интереса к сегменту со стороны лидеров отрасли, что снижает вероятность конкуренции с ними;
• имеется достаточное количество сегментов в отрасли, позволяющее выбрать наиболее привлекательный из них, соответствующий потенциалу организации;
• организация, желающая обслуживать сегмент, обладает соответствующими опытом и ресурсами.

Даже небольшая организация, используя сфокусированную стратегию, может достигнуть конкурентного  преимущества, если ее товары обладают привлекательными для данного сегмента свойствами и у нее удачная  конкурентная позиция.

К недостаткам сфокусированных  стратегий относят следующие:

• вероятность вытеснения организации с узкого целевого сегмента конкурентами (например, предложив товар, лучше отвечающий потребностям покупателей, или получив ресурсы, превосходящие ресурсы компании);
• вероятность стирания различий в нуждах потребителей целевого сегмента и остального рынка, что откроет пути конкурентам;
• вероятность в случае высокой привлекательности сегмента появления большого количества конкурентов, что может значительно снизить его прибыльность.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выводы

Для разработки жизнеспособной стратегии необходимо основательное  исследование отрасли и конкурентной ситуации, так как отраслевые экономические  характеристики, условия конкуренции  и их предполагаемые изменения позволяют  прогнозировать прибыльность отраслей, в которых работает или планирует  работать компания. Можно выделить семь ключевых факторов конкуренции в отрасли.

Экономические характеристики отрасли и структура конкуренции - очень важные показатели, но они ничего не сообщают о динамике внешней среды. В каждой отрасли свои тенденции развития и свои особенности. Стадии жизненного цикла (зарождение, рост, зрелость, упадок) определяют темп роста отрасли. Однако ситуация и конкуренция в отрасли меняются не только в связи с переходом на новую стадию цикла, но и под влиянием движущих сил.

Факторы, вызывающие значительные изменения в отрасли и вынуждающие работающие в ней организации корректировать свои действия называются движущими силами конкуренции.

Анализ движущих сил конкуренции  производится в два этапа:

1) выявление движущих  сил;

2) определение степени  их влияния на отрасль.

Элементы, обеспечивающие успех организации; все, что способствует повышению прибыли называются ключевыми факторами успеха

При комплексной оценке ситуации в отрасли и выработке заключения привлекательности отрасли в  краткосрочной и долгосрочной перспективах учитываются следующие факторы:

1) потенциал роста отрасли;

2) перспективы окупаемости  инвестиций при существующих  условиях конкуренции;

3) перспективы изменения  конкуренции в будущем;

4) влияние усиления основных  движущих сил и изменений во  внешней среде на прибыльность  отрасли;

5) конкурентная позиция  компании и ее возможное изменение  (лидер, преследователь, слабая компания);

6) степень риска и неопределенности  в будущем развитии отрасли,  серьезность проблем, стоящих  перед отраслью в целом;

7) влияние продолжения  деятельности в данной отрасли  на положение компании в других  отраслях, где у нее есть деловые  интересы.

Стратегия конкуренции —  это план достижения превосходства  над конкурентами. Стратегия конкуренции  содержит набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепление позиции организации на рынке.

Выделяют пять базовых  стратегий конкуренции.

• Стратегия лидерства по издержкам заключается в привлечении покупателей за счет минимизации издержек производства товаров или услуг.
• Стратегия широкой дифференциации заключается в привлечении покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.
• Стратегия оптимальных издержек заключается в повышении потребительской ценности продуктов за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже.
• Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек заключается в ориентации компании на узкий сегмент покупателей и вытеснении конкурентов за счет более низких издержек производства.
• Сфокусированная стратегия дифференциации заключается в ориентации компании на узкий сегмент потребителей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Экономистъ, 2004.

Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Учебник: пер. с англ. — М.: ЮНИТИ, 1998.

Ансофф И. Новая корпоративная  стратегия: пер. с англ. — СПб.: Питер, 1998.