Хорошая стратегия предполагает
использование всех ключевых факторов
успеха в данной отрасли и достижение
очевидного превосходства как минимум
по одному из них.
КФУ различны в разных отраслях
и меняются с течением времени. Менеджеры
должны отказаться от искушения считать
ключевыми все, в том числе
второстепенные, факторы: слишком большой
список КФУ не выполняет своей
основной функции - указать руководству
главные факторы, определяющие успех в
конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.
Глава 5 Общая привлекательность
отрасли
Еще одним этапом анализа
внешней среды являются комплексная
оценка ситуации и выработка заключения
об относительной привлекательности
отрасли в краткосрочной и
долгосрочной перспективах.
При этом учитываются следующие
факторы:
- Потенциал роста отрасли.
- Перспективы окупаемости инвестиций при существующих условиях конкуренции.
- Перспективы изменения конкуренции в будущем.
- Влияние усиления основных движущих сил и изменений во внешней среде на прибыльность отрасли.
- Конкурентная позиция компании и ее возможное изменение (лидер, преследователь, слабая компания). Компания-лидер - это компания, владеющая максимальной долей рынка в отрасли. Компания-преследователь - это компания, идущая следом за лидером по доле рынка. Слабая компания - это компания, теряющая свои конкурентные позиции. Необходимо учитывать, что положение лидера или сильного конкурента даже не в слишком привлекательной отрасли способно обеспечить компании удовлетворительный уровень прибыльности, а перспектива ожесточенной борьбы с более сильными конкурентами снижает шансы компании даже в самой привлекательной отрасли.
- Степень риска и неопределенности в будущем развитии отрасли, серьезность проблем, стоящих перед отраслью в целом.
- Влияние продолжения деятельности в данной отрасли на положение компании в других отраслях, где у нее есть деловые интересы.
Глава 6 Сущность
стратегии конкуренции
Стратегия конкуренции - это
план достижения превосходства над конкурентами.
Стратегия конкуренции содержит набор
методик и инициатив, направленных на
привлечение и удовлетворение клиентов,
противостояние конкурентам и укрепление
позиции организации на рынке. Понятие
«стратегия конкуренции» уже, чем понятие
«бизнес-стратегия», так как последняя,
кроме методики ведения конкурентной
борьбы, включает действия и планы руководства
в отношении всего спектра стратегических
задач. Цель конкурентной стратегии заключается
в том, чтобы превзойти конкурентов в предоставлении
потребителям пользующихся спросом товаров,
а также получить за счет этого конкурентное
преимущество и желаемую позицию на рынке.
Поскольку конкурентные действия организации
разрабатываются с учетом ее внутренних
особенностей, позиции на рынке и общей
ситуации в отрасли, существует множество
вариантов, нюансов и оттенков конкурентных
стратегий. Конкурентных стратегий столько
же, сколько и конкурентов. Вместе с тем
их основные различия определяются двумя
факторами:1) рыночными целями организации;2)
основой конкурентного преимущества.
Выделяют пять базовых стратегий
конкуренции:
- Стратегия лидерства по издержкам заключается в привлечении покупателей за счет минимизации издержек производства товаров или услуг.
- Стратегия широкой дифференциации заключается в привлечении покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.
- Стратегия оптимальных издержек заключается в повышении потребительской ценности продуктов за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже.
- Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек заключается в ориентации компании на узкий сегмент покупателей и вытеснении конкурентов за счет более низких издержек производства.
- Сфокусированная стратегия дифференциации заключается в ориентации компании на узкий сегмент потребителей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.
Каждая из пяти стратегий
обеспечивает организации различные
положения на рынке и предусматривает
различные подходы к управлению
бизнесом. Все эти стратегии строятся
на существующих сильных сторонах,
сосредоточиваются на деятельности,
связанной с относительно низким
риском, и концентрируются на существующих
товарах и рынках.
6.1 Стратегия лидерства
по издержкам
Для достижения лидерства
по издержкам суммарные затраты
фирмы по всей цепочке ценности должны
быть меньше аналогичного показателя
конкурентов. Этого можно достичь
двумя способами:
- превзойти конкурентов в эффективности управления внутрифирменной цепочкой ценности и использовании резервов снижения затрат в отдельных ее звеньях;
- реорганизовать цепочку ценности организации, исключив самые затратные звенья.
Уровень издержек в каждом
звене цепочки ценности зависит
от следующих факторов:
- Масштаб производства. Экономия на масштабе производства может влиять на любое звено цепочки ценности и происходит тогда, когда с ростом объема деятельности сокращаются издержки на нее или когда можно распределить затраты на больший объем реализуемой продукции.
- Обучаемость и накопление опыта. Экономия обеспечивается за счет повышения квалификации сотрудников, повышения эффективности и совершенствования организации труда, создания более технологичных модификаций продукции, замены оборудования, совершенствования конструкции узлов и комплектующих, позволяющего сократить время сборки и т.д.
- Издержки на приобретение основных ресурсов. Экономия достигается за счет их покупки большими партиями по более выгодным ценам, переноса предприятий в регионы с более низкими уровнями заработной платы, налоговыми ставками, ценами на электроэнергию, расходами на упаковку и перевозку материалов и готовой продукции и т.д.
- Связь с другими звеньями цепочки ценности фирмы. Когда издержки в одном звене цепочки ценности зависят от эффективности в других звеньях, можно сократить суммарные издержки, улучшив координацию взаимозависимых видов деятельности.
- Совместное использование оборудования и ресурсов. Различные подразделения могут совместно пользоваться системой обработки заказов, системой выписывания счетов, услугами одного отдела обслуживания или технической поддержки, общими складскими помещениями и каналами распространения, что позволяет снизить общие издержки.
- Вертикальная интеграция вместо системы подрядов. Если в отраслевой цепочке ценности есть операции, которые можно лучше и дешевле выполнять силами организации, то вертикальная интеграция «вперед» или «назад» сокращает ее издержки.
Реорганизация цепочки ценности
возможна за счет следующих факторов:
- Переход на электронные технологии. Использование интернет-технологий для закупок, приема и обработки заказов, обмена данными с партнерами ведут к сокращению цепочки ценности и расходов на ведение бизнеса.
- Прямые продажи конечному потребителю, прямой маркетинг. При значительных издержках на торговые сети производители могут использовать Интернет для продвижения своей продукции потребителям, что позволяет сокращать цепочку ценности, получать дополнительную прибыль и назначать цену ниже, чем у розничных торговцев.
- Упрощение дизайна товара. Использование методов компьютерного моделирования, сокращения количества и стандартизация узлов способствуют созданию более экономичных конструкторских решений и сокращают цепочку ценности компании.
- Отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств. Предлагая при отсутствии спроса на дополнительные свойства и модификации товара только базовые его варианты, компания сокращает затраты на их разработку.
- Переход на упрощенные, более гибкие и менее капиталоемкие технологические процессы. Компьютерное проектирование и управление производством обеспечивают снижение издержек и высокое качество продукта.
- Отказ от использования дорогостоящего сырья и комплектующих.
- Перемещение производственных мощностей. Перенос производственных мощностей ближе к потребителю, поставщику или к ним обоим сокращает транспортные издержки на сырье и готовую продукцию.
- Концентрация на основных запросах потребителей. Производство ограниченного набора товаров или услуг для удовлетворения основных требований покупателя помогает устранить ненужные виды деятельности и издержки, связанные с большим количеством модификаций товара.
- Реорганизация бизнес-модели для повышения согласованности и исключения малоэффективных этапов. Менеджеры компаний, стремящихся к лидерству по издержкам, должны изучить каждый затратный участок на предмет обнаружения источников дополнительных издержек и добиться снижения издержек в каждом звене цепочки ценности. Как правило, организационная культура компаний-лидеров по издержкам ориентирована на экономию, борьбу с потерями, строгое соблюдение бюджетных требований и широкое участие персонала в контроле над уровнем издержек.
Использование стратегии
лидерства по издержкам целесообразно
в следующих случаях:
- Сильная ценовая конкуренция. Производители с низким уровнем издержек находятся в более выгодном положении для ведения ценовой конкуренции, снижения цен для захвата долей рынка конкурентов, поддержания уровня прибыльности и выживания в условиях жесткой ценовой конкуренции.
- Производство стандартных товаров или товаров широкого потребления. Если продукты конкурентов имеют стандартный набор основных потребительских свойств, то неизбежна ожесточенная конкуренция по цене, от которой больше других страдают производители с высоким уровнем издержек.
- Покупатель не делает различия между торговыми марками. В таком случае цена становится главным фактором при принятии решения о покупке.
- Низкие затраты на смену марки. Низкие затраты на переход с одного товара на другой обеспечивают потребителям большую свободу выбора при поиске оптимальной цены. Лидеру по издержкам проще использовать для удержания покупателей политику низких цен.
- Сотрудничество с крупными клиентами, требующими снижения цены. Производители с низким уровнем издержек имеют запас прибыльности для заключения сделок с крупными покупателями.
- Высокая вероятность появления конкурентов. Новички часто снижают цены для привлечения покупателей и создания клиентской базы и организации с низким уровнем издержек могут также снизить цены, чтобы удержать покупателей и затруднить новому конкуренту проникновение на рынок.
Чем выше чувствительность
покупателей по цене и чем больше
таких покупателей, тем эффективнее
стратегия лидерства по издержкам.
К недостаткам данной стратегии
относят:
- вероятность превышения издержек организации от снижения цены над прибылью от расширения и сохранения рынка при затяжной ценовой войне с сильными конкурентами;
- легкость копирования конкурентами методов снижения издержек или разработки еще более экономичных технологий;
- вероятность изменения предпочтений покупателей от низких цен в сторону улучшения качества товара, придания ему новых свойств, улучшения обслуживания и т.д.;
- привязку в виду масштабности инвестиций в снижение издержек к используемой технологии и текущей стратегии, что снижает возможности организации перестроиться на новые технологии и цепочки ценности.
6.2 Стратегия широкой
дифференциации
Стратегия широкой дифференциации
как основа конкурентного преимущества
состоит в предложении потребителям
товаров и услуг с потребительскими
свойствами, которыми не обладают аналогичные
товары или услуги конкурентов, либо
в предоставлении более высокой
потребительской ценности, которую
не могут предоставить конкуренты.
Рассмотрим основные способы
дифференциации:
- Дифференциация по товару заключается в добавлении к товару ценных с точки зрения потребителей свойств, отсутствующих у товаров конкурентов, в том числе:
- сокращающих затраты потребителя на использование товара;
- обеспечивающих более полное соответствие запросам покупателей, экологическим и законодательным требованиям, предъявляемым к товару;
- обеспечивающих возможности для покупателей обновлять и модернизировать товар как при появлении на рынке более совершенных моделей, так и по своему усмотрению.
- Дифференциация по услугам заключается в оказании отсутствующих у конкурентов и ценных с точки зрения потребителей услуг, сопровождающих данный товар (осуществление более быстрой и надежной доставки, установки, наладки, сервисного обслуживания, обучение персонала, предоставление консультационных услуг и т.д.).
- Дифференциация по персоналу заключается в достижении конкурентного преимущества посредством приема на работу и подготовки более квалифицированных работников, чем у конкурентов. Дифференциация по персоналу требует от организации, чтобы персонал, которому приходится работать в контакте с клиентами, был тщательно отобран и хорошо подготовлен. Персонал должен быть компетентен, обладать необходимыми навыками и знаниями; проявлять любезность, дружелюбие и уважение по отношению к клиентам, обслуживать потребителей аккуратно, не отвлекаясь и т.д.
- Дифференциация по имиджу заключается в придании товару имиджа, обеспечивающего покупателям неэкономические и нематериальные преимущества.
Дифференциация считается
успешной, если обеспечивает рост доходов
от продаж, т.е. издержки на нее покрываются
за счет повышения цены на обновленный
товар. Дифференциация считается неудачной,
если покупатели не считают дополнительные
свойства товара достаточными, чтобы
предпочесть его товарам конкурентов,
а так же если методы дифференциации легко
могут быть скопированы конкурентами.