Финансовая политика предприятия

На основі даних таблиці 2.4. можна зробити наступні висновки. Собівартість виробництва збільшилася на 10,14%, валовий прибуток виріс на 22,3%, а чистий прибуток на 21,87%. Чисельність персоналу зменшилася на 60%, відповідно фонд оплати праці зменшився на 10,9%. Значно зросли матеріальні витрати на 82,47% та операційні витрати – на 781,74%. Фондовіддача зменшилася на 63,55, а відповідно до цього фондомісткість зросла на 174,33%. Фондоозброєність зменшилася на 98,06%. Продуктивність праці збільшилася на 103,88%, а середні заробітна плата виросла на 48,35%.

Оцінка ефективності розробленої фінансової стратегії. Вона є заключним етапом розробки фінансової стратегії підприємства і проводиться за слідуючи ми основними параметрами:

· узгодження фінансової стратегії підприємства із загальною стратегією його розвитку. В процесі такої оцінки виявляється ступінь узгодження цілей, направлень та етапів в реалізації цих стратегій;

· узгодженість фінансової стратегії підприємства з передбаченими змінами зовнішнього фінансового середовища. В процесі цієї оцінки визначається на скільки розроблена фінансова стратегія відповідає прогнозному розвитку економіки країни та змінам кон’юнктури фінансового ринку в розрізі окремих його сегментів;

· внутрішня збалансованість фінансової стратегії. При проведенні такої оцінки визначається на скільки узгоджуються між собою окремі цілі та цільові стратегічні нормативи майбутньої фінансової діяльності; на скільки ці цілі і нормативи кореспондують із змістом фінансової політики по окремим аспектам фінансової діяльності; на скільки узгоджені між собою за напрямками і в часі заходи по забезпеченню її реалізації;

· реалізованість фінансової стратегії. В процесі такої оцінки в першу чергу розглядаються потенціальні можливості підприємства в формуванні власних фінансових ресурсів. Крім того, оцінюється рівень кваліфікації фінансових менеджерів та їх технічної оснащеності з позицій задач реалізації фінансової стратегії;

· прийнятність рівня ризиків, пов’язаних з реалізацією фінансової стратегії. В процесі такої оцінки необхідно визначити, на скільки рівень прогнозних фінансових ризиків, пов’язаних з діяльністю підприємства, забезпечує достатню фінансову рівновагу в процесі його розвитку і відповідає фінансовому менталітету його власників і відповідальних фінансових менеджерів. Крім того, необхідно оцінити, на скільки рівень цих ризиків допустимий для фінансової діяльності даного підприємства з позицій можливого розміру фінансових втрат і генерування загрози його банкрутства;

· результативність розробленої фінансової стратегії. Оцінка результативності фінансової стратегії може бути оцінена перш за все на основі прогнозних розрахунків раніш розглянутої системи основних фінансових коефіцієнтів. Поряд з цим можуть бути оцінені і не фінансові результати реалізації розробленої стратегії – зростання ділової репутації підприємства; підвищення рівня управління фінансовою діяльністю структурних його підрозділів (при створенні “центрів відповідальності”); підвищення рівня матеріальної і соціальної задоволеності фінансових менеджерів (за рахунок ефективної системи їх матеріального стимулювання за результати фінансової діяльності; більш високого рівня технічного оснащення їх робочих місць та ін.)

Розділ 3. Напрями вдосконалення фінансової політики

Найважливіші напрями вдосконалення фінансової роботи на підприємствах наступні:

- Системний і постійний фінансовий аналіз їх діяльності;

- Організація оборотних засобів відповідно до існуючих вимог з метою оптимізації фінансового стану;

- Оптимізація витрат підприємства на основі розподілу їх на змінні та постійні і аналіз взаємодії і взаємозв'язку «витрати - виручка - прибуток»;

- Оптимізація розподілу прибутку і вибір найбільш ефективної дивідендної політики;

- Більш широке впровадження комерційного кредиту і вексельного обігу з метою оптимізації джерел грошових коштів і впливу на банківську систему;

- Використання лізингових відносин з метою розвитку виробництва;

- Оптимізація структури майна і джерел його формування з метою недопущення незадовільною структури балансу;

- Розробка і реалізація стратегічної фінансової політики підприємства [6, c.126].

Аналіз організації фінансів у ВАТ «Київтелемонтаж» дозволив виявити наступні недоліки у сфері управління фінансами підприємства. Відмітимо наступні з них:

 1. відсутність у підприємства стратегічних і тактичних цілей виробничо-комерційної діяльності;

 2. низька рентабельність власного капіталу, не визначена чітка дивідендна політика;

 3. відсутність на підприємстві планування і прогнозування фінансового забезпечення поточних потреб і т.д.

Виходячи з виявлених недоліків нами пропонуються ряд заходи в рамках-приємств, спрямованих на вдосконалення організації фінансів.

 Для ефективної виробничо-комерційної діяльності підприємство повинно ставити перед собою стратегічні й тактичні цілі. Тому тут слід говорити про необхідність розробки і дотримання фінансової політики.

 Для розробки цілей фінансової політики використовуємо матрицю фінансової стратегії, розроблену французькими вченими Ж.. Франшоном та І. Романе. Даний метод дозволяє визначити стан підприємства на поточний момент, наочно відобразити шляху руху і визначити способи поліпшення стану в майбутньому.

 Для покриття витрат на виробництво і реалізацію продукції, що виробляється необхідно у повному обсязі отримувати від дебіторів оплату за неї. Тому одним з тактичних заходів пропонуємо прийоми управління дебіторською заборгованістю, т. до в ній у ВАТ «Київтелемонтаж» є прострочена частина. Визначимо її реальну величину. Є наступні дані про розмір і терміни виникнення дебіторської заборгованості на підприємстві станом на 1 січня 2009 року: прострочена заборгованість є по ТОВ «Деміз» у загальній сумі 2384 тис. грн. ВАТ «Київтелемонтаж» представляє відстрочку покупцям не більше 30 днів. Вірогідність безнадійних боргів оцінюється за статистичними даними минулих років.

Для скорочення дебіторської заборгованості пропонуємо використовувати надання знижок покупцям. Термінова продаж протягом 30 днів, інша частина після 89 днів від дня продажу.

 Наступним тактичним заходом є використання методів планування оборотних коштів на підприємстві. Визначимо стратегію управління оборотними активами і поточними пасивами. Частка оборотних активів по всьому майну склала 51,7%, що може бути названо середнім, тривалість обороту оборотних активів 274,4 днів - тривалий період і в результаті Ера = 22,7% - середнє значення. Всі значення ознак знаходяться на середньому рівні, тому можна сказати, що ВАТ «Київтелемонтаж» дотримується помірного типу управління оборотними активами. Використовує коефіцієнтний метод при нормуванні величини власного оборотного капіталу на 2009 рік, нараховуємо його величину:

 Σ ВК на к.п.г.= До маневр * Σ ВК на к.п.г.

 Σ Вк к.п.г. = Σ ВК к.н.г. + Незавершене виробництво

 Σ ВК к.п.г. = 86636 + 12664 = 99300 тис. грн..

 Σ ВОК к.п.г. = 0,2 * 99300 = 19860 тис. грн..

Отже, наприкінці 2009 року при дотриманні оптимального значення коефіцієнта маневреності власний оборотний капітал буде дорівнює 39720 тис. грн..

Джерелами формування власного оборотного капіталу є фактичне його наявність на початок року відрахувань від прибутку планованого року і зміна стратегії. Нами обрана фінансова політика залучення позикових коштів. Отже, що недолік буде покриватися за рахунок залучення позикових коштів [15, c.118].

 Тепер визначимо тип стратегії управління поточними пасивами, відмітною ознакою є частка короткочасних кредитів у сумі оборотних активів. Вона становить 41,2% - середній рівень, в результаті ЕФР = 0,19%. і за визначенням помірна політика. ВАТ «Київтелемонтаж» для подальшого розвитку слід перейти до агресивної стратегії управління поточними пасивами, що збільшує значення ЕФР. Для цього збільшуємо плече важеля до 0,6 і в результаті отримаємо ЕФР = 0,3. Ефект низький, тому рекомендується використовувати власні кошти, що збільшить ефект ВК. У плануванні діяльності використати прогнозування величини складових частин оборотних активів: матеріально-виробничих запасів, дебіторської заборгованості на 2009 рік методом прямого рахунку. Сума дебіторської заборгованості дорівнює одноденною реалізації, помноженої на період відстрочки у плановому році. Якщо виручка від реалізації в 2009 році складає 106000 тис. грн..

 Сума ДЗ = 8712,3 тис. грн.

 Одним із прогресивних методів фінансового планування є бюджетування. Його можна застосувати до досліджуваного підприємству, тому що в його структурі є різні підприємства і виробництва.

 Бюджет слід складати по кожній статті витрат, деталізуючи інформацію по філіях, підрозділах або цехам на встановлений період, місяць, квартал і рік. Одним із джерел інформації в управлінні доходами є операційний метод аналізу.

В результаті проведеного аналізу стану інформаційної бази, а саме бухгалтерського обліку та його організації на підприємстві, можна відзначити наступні недоліки, які в основному стосуються організації облікового процесу:

 1. використання ручної обробки облікових даних;

 2. відсутність створення необхідної інформаційної бази для планування і управління майном і зобов'язаннями підприємства.

 Слід використовувати більш прогресивну автоматизовану форму бухгалтерського обліку. ВАТ «Київтелемонтаж» була закуплена і встановлена вся необхідна комп'ютерна техніка, оргтехніка, прикладні програми (1С: «Підприємство»), а також в штаті є фахівець з програмного забезпечення.

Побудова автоматизованої обробки облікових даних на підприємстві базується на наступних принципах:

 1. автоматизація процесу обробки облікової інформації з моменту введення вихідних даних, що дозволяє отримати результативну інформацію в розрізах, що визначаються системою