Дочерние предприятия: Особенности образования и функционирования

     При разделении общества все его права  и обязанности переходят к  двум или нескольким вновь создаваемым  обществам в соответствии с разделительным балансом. В прессе появилось сообщение: на основе акционерного общества открытого типа создали часть общества закрытого типа. Между тем, в соответствии со ст. 104 ГК РФ акционерное общество может быть преобразовано всего лишь в две организационно-правовые формы хозяйственной (предпринимательской) деятельности - в общество с ограниченной ответственностью или в производственный кооператив. В соответствии с законом акционерное общество может преобразоваться также в некоммерческую организацию.

     В практике реорганизаций акционерных  обществ нередки случаи существенных нарушений требований законодателя, которые приводят к отрицанию самой реорганизации юридического лица.

     Выделение - одна из форм реорганизации предприятия. Процедуры его осуществления отражены в Гражданском кодексе и Федеральном законе "Об акционерных обществах". В соответствии с этими документами "под выделением предприятия из состава реструктуризируемого понимается создание юридического лица с передачей ему части прав и обязанностей реорганизуемого предприятия без прекращения последнего".При использовании данного механизма созданная фирма будет лишена основных льгот малых предприятий, даже если окажется, что не менее 75 % ее собственников будут являться физическими лицами и малыми предприятиями.

     Особенностью  выделения по сравнению с учреждением  является то, что предприятие, созданное в процессе выделения: независимо по собственности от реструктуризируемого, но зависимо от владельцев последнего. В силу этого оно может контролироваться в интересах реструктуризируемого предприятия.

     При выделении существует два варианта участия реструктуризируемого предприятия в капитале выделяемого:

     1) Реструктуризируемое предприятие  вносит в уставный фонд выделенного  юридического лица часть своего  имущества.

     2) Реструктуризируемое предприятие  выкупает акции или доли выделенного юридического лица. В дальнейшем доля реструктуризированной компании в капитале новой фирмы может уменьшаться путем ее продажи (частично или полностью) сторонним инвесторам.

Глава 2)     Методика управления дочерними предприятиями корпорации

     Как правило, топ - менеджеры холдинговых компаний концентрируются на решении глобальных стратегических задач, забывая, что их успешное исполнение будет в конечном итоге целиком зависеть от деятельности конкретных дочерних предприятий. Известны примеры, когда блестящие стратегические бизнес - решения либо не выполнялись надлежащим образом, либо так и оставались нереализованными. Именно поэтому важно понять, как конкретно нужно управлять дочерними компаниями.

     Сущность  управления дочерним предприятием корпорации (ДПК) состоит в реализации цикла управления для достижения максимальной эффективности его функционирования. По нашему мнению, наиболее приемлемым для дочернего предприятия корпорации является расширенный цикл управления, содержащий семь этапов (рис. 10).

     

     Рис. 10. Цикл управления дочерним предприятием корпорации

 

     Для осуществления представленного  на рис. 10 цикла управления, управляющая компания, например, в рамках бизнес - направления корпорации должна определить и согласовать с дочерним предприятием корпорации перечень, структуру и информацию о его функционировании. Перечень одновременно должен быть кратким и содержать достаточное количество информации для получения полной и достоверной картины о ситуации на предприятии.

     Одним из рычагов воздействия на руководителя дочернего предприятия может быть процедура перераспределения прибыли от предприятия в пользу корпорации. Другим рычагом может быть делегирование конкретных полномочий от предприятия к управляющей компании, оговоренное в Уставе ДК.

     Управление  дочерним предприятием корпорации со стороны управляющей компании бизнес -направления может быть построено по следующему принципу. Управляющая компания определяет стратегию развития бизнес -направления, а его руководители – порядок деятельности своих предприятий в соответствии с интересами корпорации. Поскольку каждое предприятие имеет определенные цели функционирования, процесс управления должен вестись в соответствии с этими целями. Этапы управления по целям представлены на рис. 11.

     

     Рис. 11. Этапы процесса управления по целям

 

     1.Эффективность деятельности дочернего предприятия корпораци

     Для того чтобы управлять эффективностью, необходимо четко определить, что  такое эффективность именно дочернего  предприятия корпорации, а также  уметь измерять значение эффективности  функционирования. Для измерения эффективности функционирования можно применять ресурсный показатель – общую рентабельность предприятия – рассчитываемый по формуле:

     Э = П / ВА

     где

     Э – эффективность функционирования предприятия;

     П – чистая прибыль предприятия;

     ВА – валовые активы предприятия.

 

     Сравнивая полученное расчетное значение с  плановым, можно сделать вывод  о том, насколько эффективно предприятие  выполняет производственные задания  в соответствии со стратегическими  планами корпорации.

     2.Анализ возможностей дочернего предприятия

     Анализ  возможностей – это комплексное  исследование, которое проводится с  целью определения основных аспектов функционирования ДПК. Результаты анализа  позволяют судить о текущем состоянии  предприятия, отсечь начальные точки  для определения эффективности. На первом этапе проводится анализ продукции предприятия.

     Если  производство продукции неэффективно, то исследуется структура спроса на виды продукции, производство которых  можно наладить на имеющемся оборудовании без принципиального изменения технологии, анализируется эффективность производства такой продукции. В случае если такое производство неэффективно, изучается структура спроса на продукцию смежных отраслей. И так далее – с помощью метода последовательных приближений. Основным критерием отбора вида продукции и организации его производства является эффективность функционирования корпоративного унитарного предприятия.

     3.Анализ внутренней структуры

     Анализ  внутренней структуры дочернего  предприятия корпорации проводится для выявления тех внутренних резервов, которые оно может использовать для повышения эффективности функционирования и обеспечения выпуска требуемого количества товарной продукции соответствующего качества.

     Для начала необходимо оценить потенциал  предприятия по нескольким разделам. Для оценки потенциала могут применяться различные экономические расчеты. Например, для сравнения качества управления на различных предприятиях можно соотнести сумму чистой прибыли предприятия за конкретный период и сумму, выплачиваемую руководству этого предприятия в качестве вознаграждения за труд (заработная плата, премии и т. д.) за тот же самый период. В целом, подбор информации следует проводить по сопоставимым показателям, используя различные приемы и методы. Информация для укрупненного анализа возможностей предприятия может содержать данные о:

     - конкурентоспособности продукции;

     - сильных и слабых сторонах  деятельности;

     - местонахождении предприятия;

     - степени известности;

     - производственном потенциале;

     - технологическом оборудовании;

     - длительности изготовления вида продукции;

     - качестве продукции;

     - персонале;

     - уровне расходов.

     Анализ  внутренней структуры производится на основе перечисленной информации путем сопоставления значений соответствующих  показателей конкретного предприятия  со среднеотраслевыми показателями. Для изучения каждой из вышеперечисленных составляющих внутренней структуры дочернего предприятия корпорации используется ряд показателей, расчет которых производится в стоимостном выражении.

     Для оценки местоположения предприятия используется показатель местонахождения (ПМ). Его значение позволяет анализировать транспортные расходы предприятия, более грамотно планировать процесс функционирования и логистику.

     

    

     где

     Цi – цена доставки продукции или комплектующих от анализируемого предприятия до i-того транспортного узла;

     n – количество транспортных узлов, на которые может быть доставлена продукция предприятия для последующей отправки потребителям.

     Показатель  степени известности (СИ) позволяет  в цифровом выражении оценить  эффективность маркетинговой политики предприятия, а также долю занимаемого предприятием рынка выпускаемой продукции. Если значение показателя СИ равно 1, изучаемое предприятие является монополистом по данному виду продукции. Степень известности измеряется по формуле:

     Си = Кп / Ко

     где

     Кп – количество предприятий, сотрудничающих с изучаемым предприятием;

     Ко – количество предприятий-потребителей вида продукции, производимого изучаемым предприятием.

     Качество  и количество производственного  потенциала и технологического оборудования можно измерять с помощью показателя степени износа нематериальных активов и оборудования соответственно, а также с помощью коэффициента выбытия и коэффициента обновления соответствующих компонентов необоротных активов.

     Длительность  изготовления вида продукции определяется по технологическим нормам изготовления единицы продукции, затем длительность изготовления единицы умножается на количество единиц в отгрузочной норме (вагон, контейнер и т. д.).

     Качество  продукции определяется коэффициентом  возврата (Квозврат) и вычисляется как соотношение затрат на ремонт или замену продукции, возвращенной потребителями как некачественную, и общей суммы выручки от реализации этой продукции (ВР).

     

     где

     ЗР – затраты на ремонт некачественной продукции;

     ЗЗ – затраты на замену некачественной продукции.

     Персонал  можно оценить по средней производительности производственного персонала, а  также по средней выручке на одного работника. Уровень расходов определяется по данным финансовой отчетности.После анализа внутренней структуры ДПК следует так называемый анализ внешнего окружения, который включает изучение поставщиков и потребителей.

     4.Анализ внешнего окружения

     В процессе анализа внешнего окружения  готовится информация по всем аспектам, связанным с предприятиями – поставщиками сырья и потребителями продукции. Изучение поставщиков сырья проводится с целью выявления наиболее выгодных по критерию "цена на складе дочернего предприятия корпорации". Это связано с отличием отпускных цен у различных производителей. Но выбирать сырье только по отпускной цене ошибочно, поскольку она существенно увеличивается за счет стоимости транспортировки от склада поставщика до склада предприятия. Таким образом, повысить эффективность производства можно за счет формирования четкой снабженческой политики и реализации программы логистики.

     С другой стороны, изучается спрос  на продукцию, производимую на предприятии. В связи с тем, что, как правило, на предприятии производится несколько  видов продукции, основная задача управляющей компании – разделить продукцию на потребляемую различными группами покупателей.

     Это связано, во-первых, с различиями в  стратегии маркетинга, зависящей  от типа потребителя. На начальном этапе  сегментирования могут использоваться самые крупные группы (рис. 12). При проведении анализа внешнего окружения также изучаются поставщики сырья, поставщики энергоресурсов, другие контрагенты, а также те аспекты деятельности предприятия, которые в основном зависят от внешних по отношению к нему воздействий.