Ассортиментная политика оптового торговово предприятия

 

1.2.Методы анализа  ассортиментной политики

 

Рассмотрим некоторые  методы анализа ассортиментной политики.

Идея  метода АВС анализа строится на основании  принципа Парето: «за большинство  возможных результатов отвечает относительно небольшое число причин», в настоящий момент более известного как «правило - 20 на 80». Данный метод  анализа получил большое развитие, благодаря своей универсальности  и эффективности. [15, с. 119]

С помощью  этого анализа группы продукции  разбиваются по степени влияния  на общий результат. Причем принципом  группировки может быть величина выручки, получаемая от конкретной группы продуктов, объем продаж или какие-либо другие параметры. Часто выручка  более показательна в качестве критерия группировки. Группировка по объему продаж может быть адекватна в  том случае, если анализируемые группы продукции однородны по составу  и цене.

Таким образом, изучая розничные продажи, мы выделяем группу «А» (позиции, сумма долей  с накопительным итогом которых, составляет первые 50% от общей суммы  параметров), группу «B» (товары, сумма  долей с накопительным итогом которых составляет от 50 до 80 от общей суммы параметров) и группу «C» (оставшиеся товары, сумма долей с накопительным итогом которых составляет от 80% до 100% от общей суммы параметров). Для оценки динамики изменения структуры продаж можно также сравнить результаты АВС анализа за текущий период и за предыдущий. После проведения АВС анализа по группам продукции, тот же анализ проводится внутри групп, но не всех, а выборочно, например, только входящих в группы «А» и «В» или выборочно. [5,с. 28]

Очевидно, что необходимо жестко контролировать наличие в ассортименте товарных позиций класса «А». По отношению  к товарным позициям класса «B» контроль может быть текущим, а по отношению  к позициям класса «С» – периодическим. Таким образом, в ходе АВС-анализа формируется АВС-рейтинг товаров. К определению объектов и параметров анализа можно подойти творчески. Не бойтесь экспериментировать. Сгруппировав товар по одному параметру, сопоставьте полученный результат с другими параметрами. Группа «С» может приносить Вам 20% дохода, составлять 50% товарного запаса и занимать 80% площади склада. Однако помните, непродуманное сокращение товаров группы «С» (20% дохода компании) приведет к тому, что через некоторое время оставшиеся товары распределятся по тому же закону, но общий результат вашей деятельности для компании может снизиться на 50%. [15, с. 201]

Следующий метод анализа ассортиментной политики - это анализ по адаптированной матрице BCG.

Матрица бостонской консалтинговой группы является классическим универсальным  инструментом для анализа ассортиментного  портфеля организации. Часто бывает невозможно построить классическую матрицу BCG , по причине отсутствия необходимых  данных и возникновения сложностей в определении доли рынка конкурентов и т.д. Адаптированная матрица строится на основании внутренней информации компании и позволяет сделать полноценный анализ и выводы.

Адаптированная матрица BCG строится по принципам:

Ось Х: доля в объеме продаж компании (рассчитывается как отношение  объема продаж продукта к объему продаж всей компании за соответствующий период);

Ось Y : темпы роста продаж продукта по отношению к предыдущему  периоду (отношение объема продаж данного  продукта за текущий период к объему продаж этого же продукта за предыдущий период). В случае если товар не присутствовал  в ассортименте компании в прошлом  году, рекомендуется темпы его  роста принимать за 100%.

Точка раздела товаров  по темпам роста можно определить как средний темп роста всех продуктов  компании за оцениваемый период. Точка  раздела товаров по величине доли в объеме продаж определяется путем  экспертной оценки, после нанесения  на матрицу всех товаров компании.

Размер точки, обозначающей товар, отражает вклад данного товара в прибыль компании либо, что оптимально, маржинальный доход на объем от продаж данного товара.

 По результатам построения  матрицы BCG выделяются четыре  группы товаров (в соответствии  с попаданием конкретного товара  в соответствующий квадрант): «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки». Для каждой из этих  групп существует приоритетная  стратегия. Так, например, товары  с низким темпом роста и  большой долей рынка - «дойные  коровы», в соответствии с названием,  требуют мало инвестиций, а приносят  много денег. Поэтому они становятся  источником средств для развития  фирмы. Оптимальная стратегия  по отношению к ним – «сбор  урожая», т.е. минимальные вложения  при максимальной отдаче. [19, с. 55]

«Звезды» имеют высокий  темп роста и приносят много прибыли. Это лидеры рынка, но для поддержания  их позиции на рынке требуются  значительные инвестиции. Однако, «звезды», в виду их лидерства приносят значительную прибыль, которую можно инвестировать в поддержание их рыночной позиции. В стадии зрелости эти группы товаров превращаются в «дойных коров».

«Собаки» или «хромые  утки» имеют малую долю рынка  и низкие темпы роста. Как правило, себестоимость их производства относительно высока, по сравнению с конкурентами. Если это не сопутствующие товары, которые нужны для поддержания  ассортимента, то оптимальным решением будет их удаление из ассортимента или, как минимум, полное прекращение  инвестиций в эти товары.

И, наконец, «дикие кошки» темпы  роста имеют высокие, но доля рынка  маленькая. Это самая неопределенная позиция. Эти товары могут увеличить  свою рыночную долю, так как рынок  еще не сформировался окончательно, однако это требует значительных инвестиций. Если они оцениваются  как перспективные товары, то имеет  смысл вкладывать деньги в их развитие, для перевода их в категорию «звезд». Если же компания не намерена финансировать  средства в поддержку «диких кошек», то их рост постепенно замедлится, и  они перейдут в категорию «собак».[19, с. 56]

Кроме того, по матрице BCG интересно  отслеживать изменения положений  товаров в динамике. Различные  траектории движения продуктов в  матрице позволяют оценить действенность  текущей работы с ассортиментом  и при необходимости выработать план действий по исправлению неблагоприятных  тенденций. Поэтому данный вид анализа  необходимо проводить регулярно, не реже 1 раза в квартал. Кроме того, такой вид анализа позволяет  сбалансировать ассортимент организации, проанализировать потенциал существующего  продуктового портфеля и выработать стратегии дальнейшей работы с ним. В идеале он должен содержать продукты, приносящие финансовую прибыль, и продукты, находящиеся на стадиях внедрения  или роста, которые обеспечат  долгосрочную прибыльность. Потребности второй категории финансируются за счет первой.

Следующий способ – это  анализ по методу Дибба-Симкина.

Получаемая в результате данного анализа классификация  товаров, позволяет определить основные направления развития отдельных  товарных групп, выявить приоритетные позиции ассортимента, оценить эффективность  структуры ассортимента и пути ее оптимизации. Для анализа используются данные о динамике продаж и себестоимости  продукции (включающей только переменные затраты, без учета постоянных затрат). На основе соотношения объема продаж в стоимостном выражении и  вклада в покрытие затрат товар относится  к одной из 4-групп. Финансовый вклад  в покрытие затрат (МДО) = выручка  от реализации – переменные затраты.

Классификация групп (рис. 1.2):

Рис.1.2 Классификация групп  товара [10, с. 57]

А — наиболее ценная для  предприятия группа; товары, входящие в эту группу могут служить  эталонами при выборе нового товара для включения в ассортимент. Необходимо стремиться к увеличению числа товарных позиций в этой группе, так как увеличение продаж именно этих товаров оказывает наибольшее влияние на прибыль предприятия.

В1 — следует выявлять пути повышения доходности этой продукции (возможности повышения цен, поиск  более выгодных поставщиков для  снижения себестоимости и т.д.), так  как за счет высоких объемов продаж, даже незначительный рост доходности приведет к ощутимому росту прибыли  предприятия в целом.

В2 — необходимо искать возможности  для увеличения продаж продукции  данной товарной группы (проведение промо-акций, реклама и т.д.). Благодаря высокой  рентабельности продукции данной группы, темпы роста прибыли предприятия  будут выше темпов роста продаж этих товаров.

С — наименее ценные для  предприятия товары; необходимо рассмотреть  возможности замены ряда товаров  из этой группы, а также оценить  эффективность исключения наименее прибыльных товаров. [10, с. 79]

При анализе ассортимента необходимо также учитывать:

• Учет времени присутствия товара на рынке , так как спрос у потребителей на товары-новинки и товары, утвердившиеся на рынке, различен. Поэтому нужно дать товару время (2 – 3 мес.) для узнаваемости его потребителем, чтобы иметь возможность принять эффективное решение, основываясь на участии товара в товарообороте и доходе.
• Анализ представленности данной продукции у конкурентов. При более широком ассортименте у конкурентов, потребители могут отдать предпочтение им в будущем. Следовательно, важно отслеживать пользующуюся спросом продукцию, присутствующую в ассортименте конкурирующего предприятия. [12, с.157]

Существующие рыночные тенденции, например, растущая популярность приверженцев к здоровому образу жизни диктует  производителям наличие специальных  продуктов в ассортименте.

Проведя такую диагностику  своего ассортимента, компания может  определить перспективы развития ассортимента на ближайший период, найти средства повышения его прибыльности. Выработать различные стратегии поддержания либо восстановления баланса своего продуктового портфеля. [18, с.30]

Доказано, что производственные затраты очень чувствительны  к ассортименту. Например, сокращение наполовину ассортимента повышает производительность на 30%, сокращает издержки на 17% и  существенно снижает точку безубыточности. Повторное сокращение ассортимента повышает производительность на 75%, сокращает издержки на 30% и снижает точку безубыточности более чем на 50%.

В большинстве случаев  с увеличением ассортимента издержки увеличиваются - обычно на 20-35% на единицу  продукции при удвоении ассортимента. Это теория проверенная на практике, однако, чрезмерное сокращение ассортимента кроме снижения производственных затрат может также привести к резкому  снижению продаж, так как узкий  ассортимент не будет удовлетворять  потребителей. Необходимо так сбалансировать ассортимент, чтобы предприятие  не несло лишних производственных затрат, а потребитель остался доволен  предложенной ему продукцией. К такому оптимальному результату должна привести описанная выше методика анализа  и управления ассортиментом. [7, с. 267]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. ПРАКТИКА УПРАПЛЕНИЯ АССОРТИМЕНТОМ В ОДО «СЕМИРАМИДА»

 

2.1. Организационно-экономическая характеристика ОДО «Семирамида»

 

Название компании:

ОБЩЕСТВО С ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ «СЕМИРАМИДА».

Место нахождения предприятия: 230003, г. Гродно, ул. Куйбышева, 31

Начало деятельности предприятия  было положено в 2003 году.

Основными конкурентами можно  назвать следующие:

• ООО "Добрада" – это основной конкурент, так как данное предприятие имеет широкий ассортимент реализуемой продукции
• ОДО "Ракан-Крупяной Дом"
• ЧУП  Эколайнбел"
• ОДО "Светлара"

Учредителями данного  предприятия являются два человека, именуемые «участники», которые  заключили учредительный договор  о создании в соответствии с действующим  законодательством РБ общества с  дополнительной ответственностью с  целью получения прибыли в  результате хозяйственной деятельности общества.

Учредительными документами  являются: учредительный договор  о создании и деятельности общества с дополнительной отве6тственностью.

Основными видами деятельности данного предприятия являются оптовые  закупки товара, транспортировка  товара.

Во главе общества находится директор, который имеет  двух заместителей. Главный бухгалтер  имеет в своем подчинении четырех  человек, включая заместителя главного бухгалтера.

Предприятие имеет  структурные подразделения:

1. Юридическая служба
2. Бухгалтерия
3. Отдел закупок
4. Отдел продаж
5. Отдел транспортной логистики

Главный офис предприятия  находится в Гродно. А также  имеются следующие филиалы:

• Гомельский отдел продаж
• Брестский отдел продаж
• Минский отдел продаж

Общество действует на основании законодательства Республики Беларусь, Устава; имеет самостоятельный  баланс, имеет в собственности  обособленное имущество, основные фонды  и оборотные средства; несет самостоятельную  ответственность по своим обязательствам, может от своего имени приобретать  и осуществлять имущественные и  личные неимущественные права, исполнять  обязанности, быть истцом, ответчиком и третьим лицом в судах, открывать  расчетный, валютный и другие счета  в учреждениях банков, имеет печати, штампы и иные реквизиты со своим  наименованием.