Анализ системы стимулирования труда на примере ЗАО ТД «Перекресток»

Моральное стимулирование является самой развитой и широко применяющейся подсистемой духовного стимулирования труда и основывается на специфических духовных ценностях человека. Моральные стимулы – это такие стимулы, действие которые основывается на потребности человека в общественном признании13.

Сущностью морального стимулирования является передача информации о заслугах человека, результатах его деятельности в социальной среде. Оно имеет информационную природу, являясь информационным процессом, в котором источником информации о заслугах работников выступает субъект управления; приемником – объект стимулирования, работник и коллектив, каналом связи – средства передачи информации. Поэтому, чем точнее передается такая информация, тем лучше система выполняет свою функцию.

Согласно принятым системам стимулирования на отечественных предприятиях работник получает базовую заработную плату в зависимости от иерархического уровня управления; премии и бонусы по результатам деятельности подразделения за отчетный период; премии и бонусы по результатам личной деятельности работника (личные бонусы и доплаты за исполнение проектов, комиссионные, поддержка обучающихся, и т.д.); премии и бонусы по результатам деятельности организации в целом (годовые бонусы).

 Анализ системы стимулирования в США и Канаде показал, что размер вознаграждения работника зависит, прежде всего, от результативности его деятельности. Механизм стимулирования в рамках основной заработной платы (которая приобрела функции премиального поощрения, являясь переменной величиной) предусматривает два важных элемента:

• дифференциацию окладов с учетом качественных различий в труде;
• дифференциацию индивидуальной оплаты в пределах разряда или должности в зависимости от трудовых достижений, личных и деловых качеств на основе периодической аттестации.

Для стимулирования талантливых специалистов применяется система «двух направлений в карьере»: либо административно-должностной рост, либо работа в прежнем качестве с постепенным повышением оклада до уровня оплаты труда руководителей. Эти меры способствуют сохранению в компании наиболее ценных кадров.

Японцы руководствуются другими принципами: в частности, руководитель должен быть специалистом, компетентным в вопросах, решаемых любым подразделением фирмы (при прохождении повышения квалификации он выбирает для освоения каждый раз новый участок работы). В качестве критериев оценки персонала используются совмещение профессий, способность работать в коллективе, осознание значения своего труда для общего дела. В основе кадровой политики – системы пожизненного найма, кадровой ротации, репутаций, обучения на рабочем месте, формирующие мощную мотивационную среду, которая позволяет готовить высокопрофессиональные кадры, эффективно реализовывать их творческий и интеллектуальный потенциал14.

Суть системы ротации заключается в перемещении работников по горизонтали и вертикали каждые два-три года. Характерно, что выпускников вузов, ежегодно трудоустраивающихся на предприятия и в организации, не назначают сразу на руководящие должности. Свою трудовую биографию они начинают с должностей, не требующих высокой квалификации. Впоследствии такого специалиста или руководителя, знающего свою организацию изнутри, сложно ввести в заблуждение, да и вероятность принятия им непрофессиональных решений минимизируется. Система ротации обеспечивает гибкость рабочей силы, повышает уровень ее, квалификации и конкурентоспособности.

Для западноевропейских компаний характерны три модели стимулирования труда, представленные на рисунке 1.615.

В Англии, Франции и ряде других стран получила распространение так называемая гибкая система оплаты, в основе которой – учет индивидуальных качеств работника, его заслуг и результатов работы с помощью специальных оценочных шкал по ряду факторов.

 

 

Рисунок 1.6 – Западные модели стимулирования труда персонала

Придавая большое значение квалификации работников, ряд западных фирм производит оплату труда не по разряду работ, а по разряду рабочих, что в большей степени стимулирует последних к повышению квалификации 16. Таким образом, были рассмотрены основные виды и принципы стимулирования труда, как в России, так и за рубежом. Каждая из систем имеет свои достоинства и недостатки. Поэтому на каждом предприятии должна быть создана своя, неповторимая система, которая в наибольшей степени будет совершенствовать труд персонала.

1.2. Особенности стимулирования  труда в розничной торговле

Анализ теории и практики экономического управления показывает, что для оценки эффективности стимулирования труда работников розничной торговли применяются следующие научные подходы: системный, комплексный, интеграционный, функциональный, процессный, административный, поведенческий, ситуационный. Однако современные условия деятельности торговых предприятий делают предпочтительным использование воспроизводственного, синергетического и компетентностного подходов, сущность которых представлена в таблице 1.2. Таблица 1.2 – Характеристика подходов к управлению материальным стимулированием труда Подход Сущность подхода Ценность Воспроизводственный Ориентация на постоянное возобновление рабочей силы как основы формирования человеческого капитала для удовлетворения потребностей рынка труда с меньшими, по сравнению с лучшими аналогичным объектом на данном рынке, совокупными затратами на единицу полезного эффекта Воспроизводство рабочей силы; формирование человеческого капитала организации; минимизация затрат при максимизации эффекта Синергетический Ориентация на постоянные изменения на рынке труда, т.е. закономерный процесс перехода от хаотичной организации к упорядоченной, и наоборот Влияние спроса и предложения рабочей силы; система норм и ценностей организации; культура организации Компонентный Определение совокупности знаний, умений или полномочий по управлению материальным стимулированием работников Совокупность знаний менеджера; уметь управлять трудовым потенциалом организации; современные системы мотивации персонала.

На предприятиях торговли наиболее распространена повременно-премиальная система оплаты труда, которая применяется для всех категорий работников. Поэтому во второй главе мы будем рассматривать данный вид заработной платы, а также основные способы стимулирования торговых работников. Для руководителей знание поощрительных мотивов поведения людей и их использование при вознаграждении за труд позволяет создать действенную систему премирования. Именно она решает главную задачу стимулирования труда - создание заинтересованности работника в высокопродуктивной деятельности через установление зависимости дополнительного вознаграждения от результатов работы. Виды премирования в торговле представлены на рисунке 1.7.     Рисунок 1.7 – Виды премирования в торговле Текущее премирование – это выплаты по итогам работы за определенный период (месяц или квартал) в зависимости от достижения целей деятельности, выполнения основных объемных и качественных показателей деятельности, учитываемых как показатели премирования.

Реже чем премирование по итогам работы за месяц применяется квартальное премирование. Считается, что показатели такого премирования не должны дублировать показатели премирования месяца.

Эпизодическое премирование - это вознаграждения по итогам работы за год, за выполнения особо важных заданий, одноразовые поощрения и другие17.

Годовые премии обычно связаны с выплатой вознаграждения по итогам работы за год и выслугу лет, т. е. с так называемыми 13-ой и 14-ой зарплатами. Распространенным видом премирования является разовое поощрение. Оно может устанавливаться при соблюдении определенных условий (например: за присуждение призовых мест в различных конкурсах и соревнованиях (лучший по профессии); выполнение отдельных (особых) заданий, направленных на экономию материальных, трудовых и финансовых ресурсов; активное участие в выездной торговле, проведении выставок, ярмарок и др.).

С помощью разных видов премий учитываются различные стороны высокопродуктивного труда: рост объемных и качественных показателей деятельности, выполнение планов и заданий, личные заслуги работников и др.

Так, качественные аспекты труда могут быть отражены в премировании с учетом оценки качества труда работника, например:

- по коэффициенту трудового вознаграждения (КТВ);

- по коэффициенту трудовой эффективности (КТЭ);

- по коэффициенту трудового участия (КТУ) и др.18.

В системе премирования стимул выражается показателем премирования.

Другой основной показатель премирования - прирост прибыли - может отражаться в системе премирования и по отношению к предыдущему периоду (кварталу, месяцу).

Еще более сложный вариант построения системы премирования наблюдается при делении показателей на:

а) обязательный;

б) основной;

в) дополнительный19.

Нематериальная мотивация служит хорошим дополнением к материальной, однако не заменяет ее полностью. Компания должна обеспечить работникам приемлемый денежный доход для поддержания ими определенного уровня жизни и комфортные условия труда. Человек, имеющий непогашенный кредит или другие денежные обязательства, вряд ли с восторгом воспримет уменьшение зарплаты в обмен на дополнительные немонетарные блага. Грамотное сочетание материальных и нематериальных стимулов позволяет создать в коллективе торговой точки долгосрочную эффективную среду для достижения максимально возможных экономических результатов.

 

Глава 2. Анализ системы стимулирования труда на примере ЗАО ТД «Перекресток»

2.1. Общая характеристика  предприятия ЗАО ТД «Перекресток»

ЗАО "Торговый дом "ПЕРЕКРЕСТОК" - основной торговый оператор Группы компаний X5 Retail Group (юридическое лицо, входящее в группу лиц Х5 Retail Group N.V.) в форматах «супермаркет» и «гипермаркет». В операционном управлении ЗАО «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК» находится 169 супермаркетов Перекресток и 39 гипермаркетов Карусель.

«Перекресток» - федеральная сеть супермаркетов, одна из первых в истории отечественного ритейла. Первый «Перекресток» был открыт в сентябре 1995 году в Москве. На 30 сентября 2012 года сеть включала в себя 350 супермаркетов, расположенных в восьми регионах России и на Украине.

Федеральная сеть магазинов включает в себя 14 супермаркетов «Зеленый Перекресток», расположенных в Москве, Санкт-Петербурге и Ростове-на-Дону. Ассортимент этих супермаркетов включает в себя не только товары повседневного спроса, но и лучшие деликатесы со всех концов света. Кроме того в Москве и области работают 75 магазинов у дома «Перекресток-Экспресс».

Основной целью деятельности общества является получение прибыли.  Основными видами деятельности ЗАО ТД «Перекресток» являются:

- розничная торговля;

- оптовая торговля;

- предоставление информационных и консультационных услуг;

- промышленное и гражданское  строительство, капитальный ремонт, текущий ремонт зданий и сооружений, производство строительных материалов;

- приобретение в аренду  для собственных нужд любого  имущества в соответствии с  действующим законодательством;

- осуществление внешнеэкономической  деятельности в соответствии  с действующим законодательством;

- иные виды деятельности, не противоречащие законодательству  РФ.

Организационная структура ЗАО ТД «Перекресток» представлена на рисунке 2.1 (на примере розничного магазина).

 

Рисунок 2.1 – Организационная структура универсама ТД «Перекресток»

Основным видом деятельности Закрытого акционерного общества «Торговый дом «ПЕРЕКРЕСТОК»  является  розничная и оптовая торговля продуктами питания, а также товарами первой необходимости.

У Общества отсутствуют поставщики, на которых приходится 10 и более процентов всех поставок товаров. 

Основные рынки, на которых ЗАО ТД «Перекресток» осуществляет свою деятельность: розничная торговля, реализация продуктов питания и сопутствующих, непродовольственных товаров населению, а также производство и реализация готовой кулинарии и салатов.

 

Основные доходы предприятия представлены выручкой продукции. Ее динамика, а также изменение других показателей представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Динамика финансовых результатов ЗАО ТД «ПЕРЕКРЕСТОК»

Показатели	2011 год, тыс. руб.	2012 год, тыс. руб.	2013 год, тыс. руб.	Отклонение, тыс. руб.		Темп роста 2013 к 2012, %
				2012 от 2011	2013 от 2012
Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг	243231	300273	335027	57042	34574	111,57
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	172904	205525	228993	32621	23468	111,42
Валовая прибыль	70327	94748	106034	24421	11286	111,91
Коммерческие расходы	41959	52869	61811	10910	8942	116,91
Управленческие расходы	24407	29358	31587	4951	2229	107,59
Прибыль от продаж	3961	12521	12636	8560	115	100,92
Проценты к уплате	1132	1067	1247	-65	180	116,87
Прочие доходы	2261	764	1488	-1497	724	194,76
Прочие расходы	3888	5275	5299	1387	24	100,45
Прибыль до налогообложения	1202	6943	7578	5741	635	109,15
Чистая прибыль отчетного года	276	4482	5432	4206	950	121,20