Жизненный цикл товаров

Содержание

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Подавляющая часть товаров имеет  ограниченную продолжительность существования  на рынке. Из повседневной практики известно, что каждый товар обладает своим  жизненным циклом. Каждый конкретный товар появляется, существует, удовлетворяя какие-либо потребности. Исчерпав свои возможности, он прекращает свое существование. Период существования определенного товара – от момента его появления на рынке (в продаже) до момента исчезновения с рынка и называется жизненным циклом товара.

Жизненный цикл товара характеризует  динамику объемов продаж и получаемой прибыли от момента выведения  нового товара на рынок до ухода  с рынка.

Информация о жизненном цикле  товара, безусловно, актуальна, так как она важна для предприятия, выпускающего товар, прежде всего при изучении рынков, а также при планировании своей деятельности.

Проведение исследований жизненного цикла товара превращается в одно из важнейших направлений деятельности современных предприятий во всем мире.

Решения, принимаемые в товарной политике, во многом зависят от того, на каком этапе жизненного цикла  товар находится. В этой связи  анализ жизненного цикла осуществляется на протяжении всей деятельности компании, является важнейшей задачей маркетинговых исследований, источником информации для принятия решений по всем составляющим комплекса маркетинга, и, прежде всего по товарной политике.

 Анализ концепций жизненного  цикла товара позволяет принять  ряд срочных мер по изменению  объемов производства и сбыта, уровня цен, методов продвижения товаров, которые дают возможность минимизировать затраты, добиться максимальной прибыли, и в конечном счете – продлить наиболее прибыльные этапы жизненного цикла товара.

Актуальность исследования обусловлена тем, что этапы развития организации определяют рентабельность фирмы, ее жизнеспособность и финансовую стабильность. От них во многом зависит достижение коммерческих результатов.

Цель работы – выявление на основе анализа основных этапов жизненного цикла товара и определение политики маркетинга на этих этапах.

Задачи, которые необходимо решить в ходе написания работы:

1. Изучить понятие жизненного цикла товара и его основные этапы.
2. Провести анализ основных этапов жизненного цикла компании.
3. Изучение маркетинговых стратегий для продления наиболее прибыльных этапов жизненного цикла товара.

Объект исследования – жизненный  цикл, предмет – жизненный цикл организации и товаров.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Этапы жизненного цикла организации  и их особенности

 

Учитывая зависимость любой организации от многих внешних и внутренних факторов, можно предполагать, что компании развиваются индивидуально, по особому, отличному от других, пути. Отчасти это утверждение верно. Однако еще в 60-х годах XX века было предложено провести аналогию между развитием организации и человека. Впоследствии был сделан следующий вывод: все компании эволюционируют по определенной закономерности, согласно своим внутренним законам, и, так или иначе, проходят несколько стадий в своем развитии. Под стадиями понимаются периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующие особенности управленческих задач, находящихся в центре внимания руководства.

Таким образом, модель жизненного цикла  была создана для прогнозирования  изменений, ожидаемых в организации, находящейся в той или иной стадии развития. Получив информацию о пребывании организации на определенном этапе, руководитель может с большей долей уверенности оценить правильность принятого в фирме стиля руководства. Также это позволяет предусмотреть негативные явления, ожидающие компанию на следующей стадии и заблаговременно предупредить их появление, либо (при неизбежности их возникновения) предотвратить возможные последствия.

1 Этап предпринимательства

На данном этапе для организации  характерен период становления в ходе которого также формируется жизненный цикл продукции. У организации система целей сформулирована еще не четко. Процесс творчества протекает относительно свободно [3, c. 90].

Стадия «выхаживание». Выхаживание - это этап зарождения организации. Она еще не возникла физически и формально, однако энтузиазм и бизнес-идея относительно ее существования уже возникли. В этот период происходят, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели закладывают «теоретический» фундамент новой компании. Происходит попытка «продать» идею о ее будущем успехе. Но организация рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку в среде единомышленников основателя, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела [1.,c.48].

Основатель должен быть ориентирован на потенциального потребителя, реально смотреть на мир, быть гибким в своих решениях. При выполнении указанных условий организация имеет шанс успешно начать свое функционирование на рынке.

Стадия «младенчество». На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства – удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.

Компания в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим  бюджетом, процедуры ведения бизнеса  практически отсутствуют. Организация  очень персонифицирована. Все называют друг друга по именам, субординация слаба, отсутствует система приема на работу и контроля выполнения заданий. Для осуществления перехода организации от предвидения к действию необходимо, чтобы во главе компании стоял лидер, ориентированный на результат. Он должен учитывать, что чем выше риск, который компания на себя берет, тем более высокий фундамент необходим

Для нормальной жизнедеятельности  организации необходим реальный бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Если на этом этапе не будет  происходить периодического вливания денежных средств, организация может погибнуть.

Поскольку организация  борется за выживание, решения должны приниматься и исполняться быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращает каждое решение в новый прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Младенческая организация не может подготовить долгосрочные планы или выработать стратегию, поскольку у нее нет реального опыта относительно эффективности тех или иных механизмов ведения бизнеса. На этом этапе рынок формирует планы и определяет долговечность продукта.

На данной стадии развития необходимо соблюдать определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них – это обеспечение постоянного  притока денежных средств, а второе – преданность основателя идее построения устойчивой организации[10,c.63].

Таким образом, руководителю необходимо рационально организовать управленческий процесс, включая расстановку  кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему  мотивации и стимулов, а также принять необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников. Когда денежные потоки и деятельность организации стабилизируются, начинается следующий этап ее развития.

2 Этап коллективности

В отношении организаций, находящихся  на данном этапе, можно сказать, что  в их масштабах происходит развитие инновационных процессов предыдущего  этапа, формируется миссия организации. Система коммуникаций и структур в рамках организации остается пока неформальной. Коллектив организации тратит много времени на развитие механических коммуникационных контактов и способен выполнять высокие обязательства. Основной задачей предприятия в этот период является укрепление своих позиций на рынке, при этом особое значение придается усилению конкурентоспособности. Главная цель организации на этой стадии – кратковременный успех и обеспечение бурного роста [7, c.59].

При переходе от младенчества к быстрому росту видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти бескрайних возможностей. Каждая вновь появившаяся возможность - это очередной приоритет. Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание основателя охватить необъятное, т.е. диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, о которых он не имеет представления. Во избежание негативных последствий подобных явлений руководитель должен четко определять приоритеты и осознавать, чем заниматься не следует. Вследствие нечеткого закрепления должностных обязанностей разные функции нередко выполняются одним сотрудником. Это обуславливает то, что компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя основателем организации делаются попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходит без его непосредственного участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.

На данном этапе компания только реагирует на возможности, предоставляемые  внешней средой, но пока не может  их предвидеть, следствием чего является действие методом проб и ошибок. Однако серьезные ошибки могут повлечь за собой существенные потери: доли рынка, важных клиентов, крупных денежных средств. Для выхода из сложившейся ситуации организации необходимо четко формализовать свою деятельность, т.е. перейти от интуитивного управления к профессиональным действиям. При успешном переходе организация вступает в следующую стадию своего развития – юность.

Стадия «юность». На этом этапе компания получает свое второе рождение, при котором коренные изменения претерпевают фундаментальные основы организации. Данный процесс протекает более длительно и проблематично, нежели предшествующие.

Смена целей происходит путем перехода от экстенсивного  развития к повышению качества деятельности. Для этого необходимо вовлечение всего персонала в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находятся на стадии быстрого роста, и они хотят, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста. Но эти два требования взаимоисключают друг друга.

Проблема руководителя состоит  в том, что он самостоятельно уже  не справляется с руководством компанией  и для решения своих проблем  либо децентрализует полномочия, либо нанимает профессионального менеджера, что в любом случае приводит к  изменению системы руководства организацией. Под руководством в данном случае подразумевается процесс изменения организационной культуры. В действительности происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Задача руководства состоит в решении текущих вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами. Для нормального функционирования организации новым руководителям необходимо создать систему вознаграждений, перераспределить роли и обязанности, а также установить четкие правила и нормы поведения сотрудников. Если систематизация административной деятельности произошла успешно, решены основные проблемы организации и руководство институционализировалось, компания движется к следующему этапу развития - расцвету.

Стадия «расцвет». Достигая оптимального сочетания межу самоконтролем и гибкостью, организация переходит в стадию расцвета. Находясь на этой стадии, организация отличается наличием систем должностных обязанностей и высокой организационной культурой; усложняется структура организации; налаживается планирование, четко определены перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.

Характеристики  организации на стадии расцвета:

 Наличие  функциональных систем и организационной структуры

 Институализированные  перспективы и творческий подход  к делу 

 Ориентация  на результаты: организация удовлетворяет  нужды клиентов 

 Организация  разрабатывает планы и следует  им 

 Предсказуемость  организации проявляется в ее  деятельности 

3 Этап формализации и управления

На данном этапе организационная  и производственная структуры организации  стабилизируются, вводятся правила, регламентируются процедуры. Акцент смещается на стабильность и эффективность инноваций. Постепенно растет роль высшего руководящего звена организации.

Стадия «стабилизация». Фаза стабилизации является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Организация еще растет, это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина будущего падения: истощается дух предпринимательства [1, c. 81].

4 Этап выработки структуры

Находясь на данном этапе своего развития, организация увеличивает  выпуск продукции, расширяет рынок  оказания услуг. Руководители высшего  звена управления стремятся выявить новые возможности развития организации. Организационная структура управления организации становится комплексной и отработанной. В такой структуре управления механизм принятия управленческих решений децентрализирован. Зрелая кампания становится большой и бюрократизированной, с экстенсивными системами контроля, правилами и процедурами. Усиливается социальный контроль и самодисциплина.

Стадия «бюрократизация».

На этом этапе компания не создает  необходимых ресурсов для самосохранения. Бюрократическая организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствие ориентации компании на рынок, удовлетворение потребностей клиентов, обращение усилий на решение внутренних проблем и превалирование излишней формализованности компании ведет к неизбежной смерти организации. Даже небольшое изменение во внешней среде может привести к разрушению компании.