Проблемы организации и оплаты труда персонала на примере компании "Линитоникс"

      Оценка  деловых, личностных качеств работников  является важным инструментом  повышения их конкурентоспособности  на внутрифирменном рынке труда.

      3) Закрепление  кадров на предприятии происходит через действующие системы заработной платы, социальных выплат, дивидендов на акции фирмы и т.д. Наиболее интересный опыт закрепления кадров с помощью системы зарплаты имеет Япония, где ставки заработной платы впервые нанимаемых в 3,5 - 4 раза ниже ставок тех, кто уже заканчивает трудовую деятельность в данной фирме. Система “пожизненного найма” предусматривает автоматическое повышение зарплаты в соответствии с возрастом работника. Но в последнее время эта система стала дополняться поощрением за достижения. В составе самой заработной платы имеются также “надбавки на жизнь”, которые включают жилищные, транспортные и тому подобные виды надбавок для обеспечения различных жизненных потребностей.¹⁹ Совокупный размер этих надбавок составляет 9-10% тарифного заработка работника, а в общей сумме заработка это незначительная величина. Развитию у персонала чувства общности с фирмой служат дополнительные социально-бытовые выплаты, льготы и услуги, предоставляемые персоналу на “добровольных” началах в добавление к обязательным, установленным государственной системой социального обеспечения. В их числе внутрифирменное обеспечение по старости, в которое были преобразованы прежние резервные фонды выходных пособий. Около 10% компаний в Японии имеют пенсионные фонды. Этим фондам предоставлены налоговые льготы, что дает фирмам дополнительный стимул для закрепления кадров.

      4) Создание  на предприятиях должного уровня  организационно-технических условий  проявляется в систематическом  обновлении техники и технологии, улучшении условий труда, что при прочих равных условиях способствует привлечению и закреплению кадров. Высокий организационно-технический уровень производства вызывает рост производительности труда, ведет к повышению качества продукции, сокращению потерь рабочего времени.

      5) Стимулирование  непрерывного повышения квалификационного  уровня обеспечивается применением  систем оплаты знаний, квалификации, совмещения профессий и т.д.  Эта система эффективна в условиях  быстрой модернизации производства, перехода к выпуску новой продукции и т.д.

      Таким  образом, между стимулированием  роста производительности труда  и стимулированием качества рабочей  силы имеется тесная взаимосвязь.  Переход России к рыночной  экономике предполагает неизбежную  корректировку систем стимулирования в соответствии с рыночными законами.

 

2. Организация оплаты труда в  практике компании ООО “ЛИНИТОНИКС”:

анализ, оценка и рекомендации по совершенствованию

 

2.1.Краткое описание компании

 

      Торговая  электротехническая компания –  ООО “Линитоникс” основана в 1993 г. Является одним из признанных лидеров рынка электротехнической продукции Северо-запада России. Компания осуществляет комплексные поставки электрооборудования, электроустановочных изделий, кабельно-проводниковой продукции, светотехники отечественного и импортного производства. Организационная структура компании представлена в Приложении 1)

      Компания  является официальным дилером  заводов “Электрокабель”  (г.  Кольчугино), “Севкабель” (Санкт-Петербург)  и “Подольсккабель”.

      К 2001 г. представляла из себя среднюю компанию, имеющую сеть розничных магазинов в СПб, сеть филиалов в различных городах России (Петрозаводск, Мурманск, Новгород, Сыктывкар, Псков, Новгород, Котлас, Сочи, Самара, Челябинск).

      Численность сотрудников  компании (без учета персонала магазинов и филиалов) на 2000 г. составила 110 человек, к концу 2002 г.-200 человек.

      Оптовыми продажами  в Санкт-Петербурге занимается  отдел сбыта, состоящий из двух  выделившихся направлений: продажи  за безналичный расчет и  продажи за нал. Рассмотрим систему оплаты труда в компании на примере отдела сбыта.

 

2.2.Анализ системы оплаты труда  в компании

 

      Согласно Положения  об оплате труда менеджеров  отдела сбыта компании, утвержденном  в 2002 г., цели системы оплаты состоят в следующем:

• привлечение квалифицированного персонала в организацию;
• сохранение сотрудников в компании;
• стимулирование производительного поведения сотрудников.

Структура выплат

 

Оплата менеджеров отдела сбыта состоит из:

1. Постоянной части (оклада),
2. Переменной части

-    Дисциплинарная надбавка

• Производственная премия

3. Социальный пакет

• дотации на транспортные расходы
• дотация на питание в столовой компании (оплата работы сотрудников столовой, помещений, расходов на содержание и т.п.)
• оплачиваемая временная нетрудоспособность (в размере 50% от оклада)

Окладная часть

Таблица 2.1.

 

№	Категория	Требования по категории	Основание перевода по категориям	Оклад
1	0	Исп.срок	Прием на работу	4000
2	I	В соответствии с квалификационными  нормами	Окончание исп. срока + аттестация	4500-5500
3	II		Аттестация	6000-6500
4	III		Аттестация	7000-8000

 

      Изменение  оклада внутри окладной вилки  может производиться 1 раз в  квартал в размере до 250руб.  на основании представления руководителя  группы и начальника отдела  сбыта. 

      Обязательным условием для перевода с 0 на I категорию является сдача аттестации  по окончании испытательного срока.

      Переводы  по категориям также возможны  при получении определенного  количества баллов при сдаче  аттестации (прил.) по знанию продукции и выполнению определенных норм по обслуживанию.

      Для  занятия должности руководителя  группы обязательно наличие у  претендента III категории (должностное развитие карьеры). Менеджер может обладать  III категорией, не занимая какой-либо должности (профессиональное развитие карьеры).

 

Дисциплинарная  надбавка

      Дисциплинарная  надбавка к окладу менеджеров  не зависит от его размера  и составляет 1000 руб. ежемесячно. Депремирование производится по  установленной системе. Выплаты  производятся 5-7 числа месяца следующего за  расчетным.

 

Премирование

      Премирование  производится на основании результатов  работы за месяц по установленной   системе. Выплаты премиальных  производятся 21-23 числа месяца следующего  за  расчетным.

      Следует отметить, что к началу работ по проектированию системы оплаты для менеджеров отдела сбыта,  выплаты состояли из  оклада ( размер которого устанавливался индивидуально – зависел от стажа работы и кто сколько выпросит, в цифрах: от 3000 до 6000 рублей) и премиальных, составляющих примерно 25-30% оклада. Сумма премиальных выплат ежемесячно устанавливалась начальником отдела сбыта по собственному усмотрению.

      После нескольких  собеседований с руководителями  компании из всех узких мест  отдела были выявлены 2 самых важных  направления:

1. Неудовлетворительная работа с клиентом (потерянные клиенты, неснимающиеся трубки, грубоватое отношение и прочие прелести). Причина – незаитересованность менеджеров в конечном результате работы.
2. Следствие п.1: При выписывании счета товар под клиента резервировался в базе без права продажи ( компания работает на единой корпоративной компьютерной программе). В случае неоплаты клиентом счета, зарезервированный товар мог находится на складе до 1,5 месяцев со всеми вытекающими последствиями -  затоваривание складов, замораживание средств, отказ клиентам из-за виртуального отсутствия товара на складах.

      Дополнительным достаточно  слабым моментом явилось недостаточное  знание менеджерами самого предмета  продаж - продукции. Консультации  по техническим характеристикам продукции могли дать очень немногие.

      Кроме того, было  много отрицательных сторон в  функциональном наполнении должности  менеджера по продажам, ограничении  их полномочий и т.п.

      Исходя из этого был проведен ряд мероприятий по регламентации деятельности менеджеров с расширением их полномочий по работе с клиентами.

      Далее представим  Методику расчета премиальных  для менеджеров отдела сбыта.

Методика  расчета премиальных для менеджеров отдела сбыта

 

      Цель  введения новой системы оплаты: 

      - увеличение  доли оплаченных счетов;

      - увеличение  оборота реализуемой продукции.

      Для  расчета премиальных вычисляется  показатель результативности:

 

Р = Фактический  показатель/ Плановому ( в общем виде)

 

Результативность по обороту    = Фактич.оборот/ плановому х 100%

Результативность по опл.счетам = Оплаченных сч./ Выписанным сч. х100%

 

      За выписанные  принимаются счета, по которым  в течение 10 дней со дня выписки  счета не произведена оплата  и товар не снят с резерва.

      Далее высчитываем общую результативность, как произведение

 

Робщ.= Робор.х  Р сч.

 

      Приведем пример расчета для группы розничной торговли.

      Для  группы розничной торговли результативность  по оплаченным счетам=1 (т.е. не  учитывается).

Премиальные составят = Оклад/2 х результативность общая

За плановый показатель по обороту принимается 7 200 000 руб.

Индивидуальный план на данный момент не устанавливается  и расчет производится по обороту  всей группы.

За апрель показатель результативности составил 42,83%

Для оклада 4500 премиальные:

4500/2 Х 42,83% =963 руб.

4500 + 963=5463 руб.- общая сумма выплат.

За май показатель результативности - 50,73%

Премиальные для оклада 4500:

4500/2 Х 50.73%=1141 руб.

4500 +1141=5641руб.- общая сумма выплат.

Пример расчета группы по б\н расчету.

Учитывается выполнение личного плана и выполнение плана  всей группой.

Премиальные составят = Оклад/2 х рез-ть общ.личн.+Оклад/4хрез-ть общ.гр

План на группу – 16 200 000 руб.

Личный план по обороту  – 1 000 000 руб.

Для примера:

За апрель при окладе 4500 руб.:

Выполнение по обороту  общее – 50,65%

По счетам от 54,73% до 68,27%.

По обороту от 74,08% до 176,89%.

Результативность по счетам 54,73% и рез-т по обороту 97,63%

Результативность общ.личн.= 97,63 х 54,73= 53,43%

Результативность общ.гр.= 54,73х50,65=27,72%

Премиальные = 4500/2х53,43 %+ 4500/4х27,72%=1202 + 311,85= 1513руб.

Выплаты: 4500+1513= 6013руб.

 

За май при окладе 4500 руб.:

Выполнение по обороту  общее – 46.45%

По счетам от 46,46% до 68,48%.

По обороту от 74,08% до 137,65%.

Для примера: результативность по счетам 46,46% и рез-т по обороту 96,47%

Рез-ть общ.личн.= 46,46х96,47 = 44,82%

Рез-ть общ.гр.= 46,46х46,45=21,58%

Премиальные = 4500/2х44,82 + 4500/4х21,58=1008 + 242.78= 1250 руб.

Выплаты: 4500+1250= 5750руб.

      Так, например, выглядит сводная таблица выплат.

Таблица 2.2.

Ф.И.О.	Оклад	Оборот	Премия (май)
Семенов А.Ф.	8500	1 376 546,80	4682,1
Макаров В.Ю.	4500	964 688,66	1251.3
Бартенева Е.А.	3500	835 926, 27	1122.8
Петров С.Г.	6000	775 242,51	2048.2
Степанова Е.В.	6000	792 620,21	1856.3
Пургин А.Г.	4500		1141.4
Ченобытов П.В.	4500		1141.4
	3500		887,8

 

      Выполнение  общего плана по обороту(май)  – 46,45%, о выполнение личного плана по обороту(1 000 000  руб )- 100 %; выполнение личного плана по оплате счетов – 65%.

Таблица 2.3.

Оклад	Оплата счетов	Рез-ть общ(гр)	Рез-ть общ(личн)	Премия (гр)	Премия (личн)	Премия
3500	65%	30,2%	65%	264,3	1137,5	1400
3500	80%	37,2%	80%	325,5	1400	1725,5
3500	95%	44,1%	95%	385,9	1662,5	2048