Методи оцінки й відбору працівників фірми

       При проведенні бесіди, питання задаються не тільки кандидатам, а й самі вони можуть отримати у менеджера по персоналу деяку інформацію, що стосується їх можливої ​​роботи в даній організації. Як правило, задаються наступні питання:

Як оцінюється виконання  роботи?

 Чи багато перекладів  з одного відділу або ділянки  в інший?

Яка політика просування?

Чи має підприємство програми з навчання та підвищення кваліфікації?

Як велика відповідальність, яка лягає на нових працівників?

Виявляється чи перевагу людям  закінчили освіту? Яка політика компанії в сфері додаткової освіти?

Який імідж компанії в  суспільстві?

Які соціальні гарантії?

     19

     Крім основної мети бесіди - відбору найбільш придатних для організації осіб, існує й інша мета - реклама. Необхідно вселити співрозмовнику значимість даної організації. Ця вимога пред'являється до всіх працівників служби персоналу при всіх формах і методах відбору персоналу. Уже на перших стадіях зустрічей з людьми важливо приділити їм належну увагу, щоб у них склалося сприятливе враження про компанію. Для цього необхідно, щоб людина, що займається прийомом нових співробітників, мав навички спілкування з людьми різних типів. Йому має подобатися спілкуватися з людьми і надавати допомогу перебувають у скруті заявникам. При недостатній кваліфікації людини, що проводить бесіду, вона може виявитися малоефективною і навіть спричинити за собою судовий розгляд. Разом з тим, дослідження виявили цілий ряд проблем, що знижують ефективність співбесід як інструменту добору кадрів. Основа цих проблем має емоційний і психологічний характер. Так, наприклад, існує тенденція ухвалення рішення про кандидата на основі першого враження, без обліку сказаного в іншій частині співбесіди. Інша проблема полягає в тенденції оцінювати кандидата в порівнянні з особою, з якою проводилася співбесіда безпосередньо перед цим. Якщо попередній співрозмовник виглядав особливо погано, то наступний посередній кандидат буде виглядати добре чи навіть дуже добре. Є у провідних інтерв'ю і така тенденція, як оцінка більш сприятливо тих кандидатів зовнішній вигляд, соціальний стан і манери яких у більшій мірі нагадують їх власні.

      В результаті такого методу відбору як співбесіду вдається досить виразно виявити фактичний рівень професійної підготовки претендента та відповідність його майбутньої роботи. Треба зазначити, що рідко буває, щоб претендент на посаду повністю її відповідав, тому співбесіду також має на меті виявити ступінь невідповідності. Якщо ступінь невідповідності така, що претендента можна підучити на місці, то тоді він може бути прийнятий на роботу. Не все співбесіди закінчуються позитивним рішенням. Проведені соціологами опитування менеджерів

 

20

з персоналу показали, що найбільш часті причини відмови  в прийомі на роботу за підсумками співбесіди були наступні:

Поганий зовнішній вигляд.

Агресивна манера поведінки, комплекс переваги, владність.

Нездатність ясно висловлювати свої думки, недоліки промови, погана дикція, граматичні помилки.

Відсутність особистих планів службової кар'єри та чітких цілей, пасивність і індиферентність, незрілість.

Невпевненість у собі і  неврівноваженість, нервозність, незручність.

 Небажання починати  роботу з молодших посад, намір отримати відразу занадто багато.

Надмірна увага до грошової винагороди, зацікавленість тільки в  отриманні матеріальних благ.

Прихованість, ухильність, ухилення від прямої відповіді, нещирість.

 Погані відгуки про  організації, в яких кандидат  працював раніше, і про їх керівників.

Нетактовність, неввічливість.

Нерозуміння загальноприйнятих  правил.

 4. Тести по найму.

      Застосовувані при відборі тести призначені для того, щоб отримати психологічний портрет кандидата, оцінити його здібності, а також професійні знання і навички. Вони дозволяють порівнювати кандидатів між собою або з еталонним, тобто ідеальним кандидатом. Як правило, тести розроблені психологами,

21

але, щоб їх використовувати, зовсім не обов'язково бути психологом. Тести використовуються для вимірювання якостей людини, необхідних для результативного виконання роботи. Наприклад, для секретаря такими здібностями можуть бути вміння друкувати на комп'ютері, стенографувати, потрібні і певні особисті якості. При прийомі на роботу найчастіше використовують тести спрямовані на вивчення:

професійних знань і навичок;

рівня розвитку інтелекту та інших здібностей;

наявності та ступеня прояву певних особистісних якостей.

     Фахівцям з персоналу відомі, як правило, тисячі різних тестів. З цього різноманіття можна виділити основні.

Тести виконання окремих  робіт. Наприклад, тест на комп'ютерне програмування для програмістів, тест на водіння для водіїв, прослуховування для музикантів, тести по машинопису і т. п. Кандидатів просять виконати певну роботу на механізмі з яким їм доведеться працювати в разі прийняття на роботу, а потім вже реєструється кількість і якість результату. Тести такого роду найбільш достовірні. Інший вид тестів пов'язаний зі штучним створенням обстановки, наближеною до реальної. Наприклад, водіння машина на тренажері, тести на психомоторні здібності (час ухвалення рішення, повороткість пальців, швидкість руху кінцівок та ін), тести на канцелярські здібності (перевіряється запам'ятовування чисел та імен).

5. Перевірка рекомендацій  і послужного списку.

     У тих випадках, коли заявник отримує відгук особисто для передачі за місцем запиту, об'єктивність оцінки не може бути гарантована, тому що багато людей не хочуть писати своє істинну думку про людину, яка це може прочитати. Тому останнім часом частіше практикуються спеціальні запити, в яких колишнього роботодавця просять оцінити кандидата за певним переліком якостей. Ще більш

22

поширені телефонні дзвінки  попередньому начальнику для обміну думками і з'ясування яких або  питань, що цікавлять. При такій перевірці аналізується хронологічний порядок місць роботи, звертається увага на прогалини і зміни робочих місць. При цьому враховується також частота звільнень і те, якою мірою зміна робочого місця вела до підйому або спуску по службових сходах. Вважається, що в молоді роки зміна робочого місця має інше значення, ніж пізніше. Тому у молодих кандидатів часті зміни робочого місця повинні бути розцінені, скоріше, позитивно, так як в основі їх лежать мобільність, прагнення до кращої організації, гнучкість. У кандидатів постарше зміна робочого місця повинна бути обговорена в ході бесіди. Враховується ще й те, що зміна професії служить підвищенню практичного досвіду даного кандидата.

6. Медичний огляд.

      Деякі фірми, вимагають проведення медогляду з кількох причин:

необхідністю знання фізичного  стану претендента в момент найму  на випадок подачі можливих вимог  компенсацій через погіршення здоров'я;

необхідністю запобігти  прийом переносників заразних хвороб:

необхідністю визначити, чи може людина фізично виконувати пропоновану роботу.

 

Однією з форм медогляду  є генетичний відбір, який передбачає використання різних аналізів з метою виявлення у кандидата особливих рис, що привертають (або навпаки) його до роботи з різними хімікатами. Наприклад, заявник з підвищеною чутливістю організму до токсинів, які використовуються у виробництві, негайно відсівається у процесі відбору. Також ніколи не заважає призначити претендентові випробувальний термін в рамках, встановлених трудовим законодавством. За час випробувального терміну представляється можливість способом природного спостереження та спеціальних умов досить добре з'ясувати ділові якості працівника

23

і зробити остаточний висновок про його придатності. Оскільки термін цей відносно невеликий, вивчення ділових  якостей має протікати активно  і цілеспрямовано. Протягом випробувального  терміну вирішуються завдання не тільки вивчення ділових якостей  працівника, але і виявляються  його здібності до навчання, а також  йому надається можливість самому оцінити  майбутню діяльність і адаптуватися в середовищі персоналу організації.Перед закінченням випробувального терміну безпосередній керівник повинен дати оцінку працівникові для кадрових підрозділів та оголосити свій висновок про подальше його використання самому працівникові.

      Якщо працівник після повного іспитового терміну виявив якості, необхідні для постійної роботи на займаній посаді, його приймають на постійну роботу. При цьому потрібно звернути увагу працівника на його слабкі сторони і на необхідність постійного вдосконалення їм ділових якостей, а також голові організації необхідно зустрітися з групою нових працівників. На такій зустрічі новачків треба ознайомити з загальними цілями, структурою, традиціями, історією та досягненнями організації.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

24

2. МЕТОДИ ОЦІНКИ ПЕРСОНАЛУ

2.1 Класифікація методів  оцінки

 

     Оцінка персоналу - цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик людини вимогам посади або робочого місця. Однією з головних функцій кадрових служб на підприємствах і в установах є надання допомоги адміністрації у визначенні ділових та моральних якостей працюють з метою їх повної мобілізації на виробництві та у сфері обслуговування. Світова практика виробила чотири основні механізму оцінки персоналу: оплата праці, трудова кар'єра, атестація, індивідуальне змагання. Системи оцінки кадрів дуже різняться за складністю. На зміну довільним оцінками начальства приходить більш виважена і різнобічна оцінка працівників за результатами співбесід та їх робочих документів. У книзі "Мистецтво керувати" Б. Галамба аналізує два підходи до оцінки працівників. Перший базується на задачах і вимогах наукового управління виробництвом, роблячи акцент на оцінці кадрів за допомогою докладного опису службових обов'язків, що, на думку адміністрації, дозволяє оцінити досягнуті результати об'єктивним чином. При цьому, якщо оцінку дають два співробітники одночасно, то вони повинні прийти до одного висновку. У цій оцінці співбесіду не є обов'язковим. На практиці такий підхід виявляє обмежені можливості в силу суб'єктивності. Другий підхід заснований на концепції "людських відносин", слідуючи установці, що "щаслива людина - продуктивний працівник". В цьому випадку співбесіди грають вирішальну роль, тому що дозволяють краще пізнати працівника, визначити труднощі, з якими він стикається, і намітити шляхи їх усунення. Але при цьому підході виявляється невміння деяких керівників успішно вести бесіду, тому багато начальники вдаються до порад фахівців. В цілому ці два підходи доповнюють один одного.

     

25

     У трудовому колективі для найбільш об'єктивної оцінки поведінки доцільно використовувати три види оцінки, що відрізняються кількістю показників і складністю використовуваних методів аналізу. Найбільш проста - щоквартальна, експрес-оцінка, - базується на мінімумі показників, простій і доступній системі розрахунків, і використовується найбільше для оплати праці та підбиття підсумків індивідуального змагання. Більш складний вид оцінки - комплексна щорічна оцінка, включає всі показники, що характеризують тип поведінки і відносно прості способи їх розрахунку. Така оцінка повинна використовуватися для підбиття підсумків щорічного індивідуального змагання і встановлення щорічних надбавок до окладів. Останній, найбільш складний і детальний вид оцінки, - аналітична оцінка, що включає до декількох десятків показників і передбачає широке залучення експертів і всього необхідного комплексу економіко-математичних методів обробки даних. Ця оцінка повинна здійснюватися раз на 2-3 роки, супроводжуватися переміщенням працівника вгору (вниз) по посадових сходах або підвищенням (зниженням) окладу залежно від результатів оцінки. Застосовувані в західних країнах системи і методи оцінки кадрів мають різні назви: річна атестація персоналу, оцінка за результатами роботи, оцінка по досягненню поставлених цілей і т.п. Теоретично всі ці системи включають наступні елементи: оцінку досягнутих результатів, щорічні співбесіди, розгляд річних підсумків роботи та професійної підготовки, атестацію за рік, визначення цілей (завдань) та оцінку отриманих результатів, управління вибором цілей та ін Загальною для цих систем оцінки кадрів є необхідність періодичних бесід керівників з підлеглими. При цьому у співбесіді повинні висвітлюватися три головні теми:

визначення (вибір) цілей  у формі індивідуального плану  роботи з наступним контролем;

професійна адаптація  працівника на робочому місці або  заволодіння ним дорученої завданням;

26

потреби і перспективи  професійного зростання працівника, іноді за межами його робочого місця.

     Незважаючи на недоліки, оцінка працівника залежно від реалізації поставлених цілей є ефективним методом перевірки і дозволяє краще планувати діяльність організації. В останні роки широке поширення отримують нові методи відбору і оцінки кадрів з використанням науково-технічних методів. До них можна віднести психологічні тести, графологию, "сценарій життя", спеціальні запитальники, вивчення мозкової діяльності за допомогою ЕОМ та ін Як правило, тести діляться на три групи:

психомоторні, метою яких є аналіз рефлексів і вправності;

інтелектуальні, за допомогою  яких визначаються здатності до абстрактного мислення, аналізу, визначення суті проблеми і т.п.;

особистісні, виявляють основні  риси характеру.

   До психологічних примикає графологічний метод визначення здібностей людини за характером його почерку. Аналіз почерку і манери письма дозволяють визначити ступінь інтелігентності, комунікабельності і сили волі працівника. Графологічний метод останнім часом часто застосовується при наймі робочої сили. Оцінка за допомогою "сценарію життя", тобто за допомогою інформації про трудової біографії та сімейного життя, яка збирається під час бесіди зі спеціально підготовленим співробітником кадрової служби, грунтується на тому, що "сценарій" - це план життя, зумовлений генами батьків, що отримав їх підтримку й підтверджені в ході подій життя. Даний прийом є допоміжним і не може замінити традиційних методів оцінки кадрів на основі документів і докладних бесід. Набув поширення і метод оцінки професійної придатності працівників через соціально-біографічний аналіз. В його основу закладено думку про те, що індивіди, які мають схожі біографічні дані, домагаються однакових результатів при виконанні ідентичних завдань в однакових умовах. Оцінка потенційних можливостей індивіда полягає у визначенні

27

максимальних результатів, що досягаються ним у найбільш сприятливих умовах і у відповідних  областях. На її основі можна прогнозувати його здатності до розвитку. Необхідні  дані автобіографічного характеру, а також відомості про комунікативності, соціально-сімейних коренях, способі  дій керівник отримує в ході бесіди з кандидатом. Незалежно від цілей  оцінки, бесіда будується на основі постановки точних питань і аналізу  відповідей. Соціально-біографічний аналіз дозволяє не тільки всебічно і швидко вивчити особистість, а й прогнозувати результати її діяльності в різних сферах, визначити умови для більш  плідної роботи, спосіб реагування на оточення, оцінити здібності до придбання і використання знань.