Кадровая политика предприятия

Постоянные перемены в политической, экономической и социальной жизни общества вынуждают отделы персонала постоянно изменять и свою работу.

Если специалисты  в организации не справляются  со своими проблемами, то причинами  можно считать:

Ø неправильный подбор кадров;

Ø невыполнение обязанностей работником;

Ø неправильное распределение обязанностей;

Ø неточное или  даже ошибочное определение целей  организации на данном этапе развития.

Организация решает такие проблемы заменой кадров, повышением их квалификации, более эффективными методами управления дисциплиной, включая усиление мотивации труда, перестановкой кадров.  

Зарубежный  опыт развития службы персонала 

Специальные подразделения, занимающиеся проблемами персонала, в зарубежных корпорациях возникли в 20-30-е годы прошлого столетия. Они выполняли работу, связанную с ведением документов, разбором конфликтов, присутствием в судах, выплатой заработной платы. Таким образом, их функции были вспомогательными, а все основные решения по кадрам принимались высшим руководством.

Специалисты, занимавшиеся кадровыми вопросами, в Англии назывались секретарями по благополучию, в США  и Франции - общественными секретарями. Их основными функциями были устройство школ и больниц, контроль за условиями труда, противостояние попыткам создания профсоюзов, посредничество между администрацией и рабочими.

Сегодня же в  силу возросшей важности и многопрофильности работы прежние кадровые службы преобразовываются в западных фирмах в службы персонала или человеческих ресурсов (последний термин больше принят в США), обладающие широкими полномочиями; им выделяют лучшие помещения, ведь они - это «визитная карточка» организации.

Новые функции  выводят службу персонала в один ряд с другими ведущими подразделениями предприятия.

В довольно крупных  компаниях, занимающих лидирующие места  на рынке, со штатом от 500 до нескольких тысяч человек руководитель службы персонала имеет статус топ-менеджера, система оплаты труда такого специалиста строится по индивидуальной схеме, а заработная плата высока.

В компаниях  с развитой структурой по управлению персоналом уровень оплаты специалистов кадровых служб различен и зависит  от вида выполняемой работы.

Менеджер  по развитию, разработка системы мотивации персонала, подготовка и проведение аттестации, разработка должностных инструкций и прочих нормативных документов, организация обучения, формирование кадрового резерва, ротация и карьерный рост сотрудников, в среднем получает (400-700 $).  Требования: высшее образование; опыт работы не менее двух-трех лет в сфере управления персоналом.

Тренинг-менеджер, организация обучения, разработка и проведение тренингов (400-600 $).

Требования: высшее психологическое образование; опыт работы не менее двух лет в области  обучения персонала коммерческих организаций.

менеджер по подбору персонала осуществляет поиск, оценку, отбор кандидатов, организует их собеседования с руководством, (300-500 $).

Требования: высшее образование; опыт работы по подбору персонала от года; знание рынка труда и владение методиками поиска и подбора кандидатов.

Инспектор-делопроизводитель, ведет кадровое делопроизводство (200-350 $). Требования: высшее образование; знание Трудового кодекса и кадрового делопроизводства; опыт работы от года.

Система мотивации персонала

Система мотивации  персонала (система вознаграждений) включает в себя все, что наемный  работник может ценить и желать и  что работодатель в состоянии  или желает предложить в обмен  на вклад наемного работника в  выполнение организацией ее миссии, - так  определяет систему вознаграждений автор классического труда "Компенсационный  менеджмент" Р.И. Хендерсон.

Ряд авторов  принципиально разделяют понятия "мотивация персонала в организации" и "стимулирование персонала в  организации" персонала. Под "мотивацией персонала в организации " при  этом понимаются внутренние мотивы, определяемые потребностями человека и побуждающие  его к действию. Под "стимулированием" - все внешние воздействия, которые  работодатель оказывает на работника  с целью побудить его к выполнению поставленных задач. С этой точки  зрения то, что обычно принято называть "системой мотивации", является "системой стимулирования". Поскольку в  практике в большинстве случаев  не делается существенного разграничения  между этими понятиями, мы будем  употреблять их как синонимы.

Важнейшими признаками системы мотивации персонала  являются то, что она определяется целями бизнеса организации и  задачами, которые перед компанией  стоят, а также ее взаимосвязь  с другими системами, определяющими  функционирование организации –  системой финансового планирования и учета, системой продаж и др.

В системе мотивации  персонала в организации выделяют компенсационные и некомпенсационные компоненты, влияющие на повышение мотивации сотрудников. В подсистему компенсаций входят все вознаграждения, которые можно классифицировать как монетарную и натуральную оплату. К монетарной оплате относят все денежные и эквивалентные денежным (например чеки, кредитные карты) формы оплаты. Натуральная оплата – это товары и услуги, которые используют вместо денег. Все иные вознаграждения образуют некомпенсационную систему.

К измерениям компенсационной  системы Р.И. Хендерсон относит:

1. Плату за  работу и производительность.

2. Продолжение  выплат при нетрудоспособности.

3. Отсроченный  доход.

4. Охрану здоровья  от несчастного случая и пр.

5. Плату за  нерабочее время.

6. Продолжение  выплат при утрате работы.

7. Продолжение  выплат на супруга (семью).

8. Оплата, эквивалентная  доходу.

К измерениям некомпенсационной системы относятся:

1. Повышение  чувства собственного достоинства  и удовлетворения от работы.

2. Улучшении физического здоровья, интеллектуальный рост и эмоциональное совершенствование.

3. Поощрение  конструктивных социальных взаимосвязей  с коллегами по работе.

4. Конструирование  заданий, требующих адекватного  внимания и усилий.

5. Предоставление достаточных ресурсов для выполнения порученных работ.

6. Гарантия достаточности  контроля задания с целью удовлетворения  личных запросов.

7. Предложение  поддерживающего лидерства и  менеджмента.

Повышение мотивации  сотрудников является одной из самых  сложных задач менеджмента компании. Поэтому внедрение системы мотивации  персонала организации – это  сложный и длительный проект, требующий  существенных временных и финансовых вложений. Результатом внедрения  системы мотивации персонала, поддерживающей достижение целей бизнеса, является существенный рост финансовых показателей  компании (выручка, прибыль), выход на новый уровень клиентов, а также  качественное изменение персонала  организации.

Основные этапы  внедрения системы мотивации  персонала в организации:

1. прояснение  целей бизнеса,

2. формирование  рабочей группы,

3. формирование  плана разработки и внедрения  системы мотивации,

4. презентация  плана топ-менеджерам, его утверждение,

5. создание системы  фиксированного вознаграждения (тарифная  сетка, система грейдов и пр.),

6. создание системы  премирования,

7. создание некомпенсационной системы мотивации,

8. подготовка  регламентирующих документов,

9. презентация  системы руководителям и сотрудникам,

10. внедрение  системы в тестовом режиме, внесение  необходимых корректировок,

11. внедрение  системы мотивации в компании,

12. мониторинг  результатов, внесение изменений.

На практике целесообразно внедрять составляющие системы мотивации персонала  последовательно, а не все сразу. Поскольку мотивационный аспект является одним из самых значимых для сотрудников компании, его  изменения всегда являются для них  стрессом и требуют системной  работы по разъяснению механизмов действия новой системы оплаты и нематериальной мотивации.

Управление  конфликтами в  организации

Конфликт  — одна из наиболее распространенных форм организационного взаимодействия и других отношений  между людьми. Подсчитано, что конфликты  и переживания  персонала занимают около 15% его рабочего времени. Еще больше времени тратят на урегулирование конфликтов и управление ими  руководители — в  некоторых организациях до половины рабочего времени.

Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных затрат, но и вследствие высокой организационной  значимости их инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий. Вместе с тем конструктивный конфликт — единственный способ поиска путей  выхода из кризиса конкретного предприятия. Только его персонал владеет информацией  о внутреннем взаимодействии и реальных возможностях коллектива. Реализация же этого потенциала, его материализация в реструктуризации бизнеса, освоении нововведений немыслима без конфликтов.

Мастерство управления конфликтом строится на глубоких знаниях  руководителя о природе, технологии и особенностях соответствующего инструментария. Начальный этап работы с конфликтом — выявление его природы.

Структура регулируемого конфликтного процесса

Анализ литературы по проблемам конфликтологии позволяет выделить следующие, во многом взаимосвязанные признаки социальных конфликтов.

1. Существование по меньшей мере двух сторон, имеющих контакт друг с другом.

2. Взаимозависимость  сторон, побуждающая их к участию  в конфликтном взаимодействии, без  которой стороны не могут выйти  из конфликтного поля.

3. Несовместимость  (полная или частичная) целей  и ценностей конфликтующих сторон. Обычно она возникает, когда  два субъекта не могут занимать  одну и ту же позицию, или  при наличии дефицита ресурсов, тех или иных благ, всеобщим  эквивалентом которых обычно  выступают деньги.

4. Нулевая сумма  конфликтного взаимодействия. Это  означает, что в конфликте выигрыш  одной стороны равнозначен проигрышу  другой и каждый из участников стремится приобрести для себя что-то за счет оппонента. С этой точки зрения конфликт отличается, например, от дискуссии экспертов, обладающих различными и даже несовместимыми взглядами и оценками.

5. Действия, направленные  друг против друга. Это ведущий  признак в диагнозе конфликта.  Он отличает реальный конфликт  как от не проявляющейся внешне  в поведении и действиях психологической  оппозиции (неприязни, осознании  несовместимости целей и ценностей  и пр.), так и от конкуренции.

6. Понятия конфликта  и конкуренции тесно взаимосвязаны  и иногда отождествляются. Однако  конфликт отличает от конкуренции  осознанность противоречий и  направленность действий его  участников друг против друга.  Конкуренция (например, соперничество  на рынке товаров различных  фирм или конкурс на занятие  руководящей должности) может  иметь место и без знакомства  конкурентов друг с другом  и осознания несовместимости  их целей. Кроме того, при конкуренции  возможны параллельные действия  сторон, их неосознанное соперничество,  опосредованное другими людьми (в  упомянутых выше примерах это  опосредование потребителем или конкурсной комиссией). Следовательно, не всякая конкуренция есть конфликт. Однако если действия конкурентов осознаны и непосредственно направлены друг против друга, то их взаимодействие является конфликтом.

7. Использование  давления или силы как крайнего  варианта давления. Давление может  быть разных видов: психологическое,  экономическое, физическое и пр.; оно может осуществляться в  форме угроз или практических  действий. Применение давления, особенно  силы, придает конфликту ярко  выраженную негативную эмоциональную  окрашенность, которая обычно возрастает  по мере нарастания давления  и использования более жестких  его форм.