Управление производством и повышение его эффективности

Обе эти составляющие в определенной степени не вызывают вопросов, более того, они уже внедрены многими металлургическими предприятиями. Примером системы «целеположения» можно считать советы и комитеты по стратегическому планированию, институт виц-президентов или директоров по стратегическому развитию или процессному управлению. Можно также отметить, что на крупных предприятиях в большинстве своем есть список стратегических целей, определены миссии и конкретные цели в области производства, экологии, в социальной сфере. Процессная среда там также сформирована и функционирует на базе регламентов, должностных инструкций, прописанных бизнес-процессов, систем управления качеством, корпоративных информационных систем и интеграционных платформ.

Применение процессного подхода к управлению позволяет повысить управляемость организации. Это может быть достигнуто за счет полного описания и стандартизации процессных технологий, что повышает прозрачность организации в целом.

При правильном определении выделении показателей эффективности и результативности процессов высшее руководство получает механизм для принятия управленческих решений, основанных на достоверной информации и фактах. Следствием более эффективного управления будет улучшение всех конечных результатов промышленного предприятия.

В основу концепции процессного похода к управлению положены:

1. Принципы построения систем менеджмента качества, предложенные в стандартах MS ISO серии 9000 версии 2014 г.;

2. Цикл P-D-C-A (Plan-Do-Check-Action), который часто называют циклом Деминга;

3. Принципы построения BSC (Balance ScoreCard), разработанные Нортоном и Капланом;

4. Принципы управления проектами, так как любые изменения в организациях, в том числе и внедрение процессного подхода, выполняются как проект;

5. Лучший мировой опыт в области построения систем менеджмента и улучшения деятельности организаций.

В основе процессного подхода к управлению организацией лежит выделение в организации бизнес-процессов и управление этими бизнес-процессами [26, c. 74].

Для управления процессом необходимо назначить должностное лицо, ответственное за выполнение процесса и его результат. Чтобы должностное лицо могло управлять процессом, в его распоряжение должны быть выделены ресурсы, необходимые для проведения процесса, делегированы права и полномочия. Каждый процесс существует не сам по себе, а выполняет какие либо функции в организации и является подконтрольным высшему руководству организации. Поскольку в ряде случаев процессом может управлять не один сотрудник, а коллегиальный орган управления, то определеие владельца процесса будет следующим.

Владелец процесса – это должностное лицо или коллегиальный орган управления, имеющий в своем распоряжении ресурсы, необходимые для выполнения процесса, и несущий ответственность за результат процесса.

Владелец процесса ведет управление процессом и является неотъемлемой составной частью процесса.

Вход бизнес-процесса – продукт, который в ходе выполнения процесса преобразуется в выход.

Вход всегда должен иметь своего поставщика. К входам процесса могут относиться: сырье, материалы, полуфабрикаты, документация, информация, персонал (для процесса «Обеспечение кадрами»), услуги и т.д.

Входы процесса:

• поступают в процесс извне;
• их объем планируется на один или несколько циклов работы процесса, или выпуск определенного объема продукта.

Выход (продукт) – материальный или информационный объект или услуга, являющийся результатом выполнения процесса и потребляемый внешними по отношению к процессу клиентами.

Выход (продукт) процесса всегда имеет потребителя. В случае, если потребителем является другой процесс, то для него этот выход является входом. Выход (продукт) процесса также может использоваться в качестве ресурса при выполнении другого процесса. К выходам процесса могут относиться: готовая продукция, документация, информация, в т. ч. отчетная, персонал, услуги и т.д.

Ресурс бизнес-процесса – материальный или информационный объект, постоянно используемый для выполнения процесса, но не являющийся входом процесса.

Бизнес-процесс является особым процессом, который служит осуществлению основных целей предприятий и описывает центральную сферу его деятельности. Основными признаками бизнес-процесса являются точки соприкосновения этого процесса предприятия (например, клиенты, поставщики). Примером бизнес-процесса является: обработка заказов на производственном предприятии.

Цель любого коммерческого предприятия – это получение прибыли. При этом процесс создания стоимости находится под влиянием законов рынка. Предприятие может вести успешную коммерческую деятельность только в том случае, если клиенты, в условиях рыночной конкуренции, принимают и оплачивают предлагаемый спектр продуктов и услуг.

Чтобы обеспечить свою конкурентоспособность, предприятию необходимы инструменты руководства, управления и контроля, а также прозрачная модель собственной цепи создания добавленной стоимости. Только имея четкое представление о структуре своих бизнес-процессов, предприятие способно проводить их непрерывную и последовательную адаптацию в зависимости от изменяющихся условий рынка, т.к. именно бизнес-процессы являются, в конечном счете, предметом любых нововведений. При этом процесс адаптации должен быть оперативным и экономичным. Бенчмаркинг является одним из возможных способов эффективной адаптации процессов. Идентификация бизнес-процессов, которые могут быть использованы в качестве эталона, может помочь предприятию сформировать процессы, приносящие прибыль.

Однако непременным условием для этого является упорядоченная структура внутри самого предприятия. Успешно вести конкурентную борьбу можно лишь в том, случае, если внутренние структуры построены так, что их можно измерить и сравнить.

С точки зрения системного анализа большинство крупных предприятий сегодня пребывает в состоянии повышенной энтропии системы управления, что, в свою очередь, является следствием неопределенности и консервативности многих бизнес-процессов. Такое положение – результат жестокой борьбы компаний за расширение сферы влияния, когда отдельные предприятия приобретались компаниями без особой заботы о состоянии дел и беспокойства о проработке механизмов взаимодействия с другими предприятиями в составе холдингов.

Скоропалительность принимаемых решений и азарт конкурентной борьбы не позволяли компаниям отслеживать и прорабатывать изменения в структуре управления. Что, естественно, отразилось на взаимоотношениях структурных единиц и внутри компаний-холдингов, и с внешней средой, а выразилось отсутствием единых стратегических целей и заинтересованности в их достижении. Порой единственное, что объединяет структурные единицы компании, выступающие на рынках, это имя.

В настоящий момент во многих отраслях, особенно это касается добывающей, наметилась тенденция к созданию вертикально-интегрированных компаний (ВИК). Особенность организации и управления ВИК характеризуется, в частности, лозунгом «от скважины до бензоколонки». Выдвижение подобных лозунгов свидетельствует об ориентации компаний на конечный продукт, на сквозные процессы, процессы по логистике, поставкам, производству и сбыту продукции, иначе говоря, свидетельствует о существовании предпосылок для применения процессно-ориентированного подхода при построении структуры управления.

В мировых транснациональных ВИК функции управления поделены между практически независимыми членами холдинга – естественными бизнес-единицами. Понятие «естественная бизнес-единица» характеризуется следующими свойствами: сильная руководящая команда; развитая рыночная ориентация и внимание к клиентской базе; ясная измеримость деятельности бизнес-результатов; быстрая реакция на изменения; широкие полномочия по принятию управленческих решений. Для повышения эффективности функционирования российских ВИК необходимо использовать именно процессно-ориентированный подход при построении системы управления, так как идеи, заложенные в понятиях вертикальной интеграции и естественной бизнес-единицы, являются предпосылками для его применения.

Основными этапами реализации процессно-ориентированного подхода являются: формулирование глобальной цели предприятия и описание правил ее достижения. Эти правила должны содержать описание отношений между структурными подразделениями компании, а правила управления выходами – получение результатов отработки конкретных функций, описание информационных и коммуникационных технологий.

Первый шаг на пути процессно-ориентированного подхода – выделение целей и конечных продуктов компании, выстраивание бизнес-процессов по продуктовым линиям и увязка их в сквозные процессы, называемые сценариями. Для предприятий различных отраслей возможно выделение продуктов по видам деятельности (рынкам) с учетом типов договоров.

Для анализируемого предприятия в сложных условиях современного бизнеса управление сбытом особенно актуально, – изменение ситуации в стране, постепенное освоение нового экономического порядка вынуждает все большее число экономистов и менеджеров осознавать необходимость достижения не только сиюминутных (получение немедленной прибыли), но и долговременных целей. Более того, опыт успешно функционирующих предприятий убедительно свидетельствует, что сбыт товаров должен рассматриваться не как разовое мероприятие, а как элемент тщательно продуманной долгосрочной стратегии сбытовой политики.

ООО «Дельта» является дочерним предприятием, которое действует на основе самоокупаемости и самофинансирования, имеет самостоятельный баланс, печать и расчетный счет [16, c. 74].

В организационной структуре завода можно выделить следующие функциональные звенья: снабжение, производство, сбыт и финансы. Естественно, что производственный модуль занимает большую часть структуры управления; так происходит из-за того, что предприятие по сути своей является производственным. Сбыт в структуре представлен, всего лишь, отчасти отделом снабжения и сбыта, а также складом готовой продукции. В отделе сбыта работают шесть человек: начальник отдела сбыта, ведущие инженеры по сбыту, инженер по сбыту первой категории, инженер по сбыту второй категории. В их обязанности входит: заключение договоров поставки, отслеживание их исполнения, ведение деловой документации, относящейся к договорной деятельности предприятия, а также заключение договоров на транспортировку товара с перевозчиками и потребителями.

Необходимость планирования взаимоотношений с покупателями очевидна: прогноз спроса на предстоящий плановый период является отправной точкой системы бюджетирования, основой формирования производственной программы, а следовательно и остальных операционных бюджетов (бюджета закупок сырья и материалов, энергоресурсов, бюджета заработной платы, себестоимости, бюджетов подразделений), базисом для расчета доходов предприятия и денежных поступлений в финансовых бюджетах (бюджете доходов и расходов, бюджете движения денежных средств, прогнозном балансе).

Детализация этого бизнес-прогноза напрямую зависит от степени детализации, предусмотренной в статьях структуры бюджета, отражающих реализацию основной продукции предприятия. Иными словами, если в структуре бюджета заложить подробную детализацию, т.е. выберите в качестве бюджетных элементов продукты, то и прогноз нужно будет составлять в по каждому продукту, и наоборот, укрупненная структура доходной части бюджета позволит составить прогноз, например, по ассортиментным группам. При этом планирование может вестись как по каждому клиенту, так и по группам клиентов.

Как правило, на большинстве предприятий прогнозные значения продаж строятся на основе опыта прошлой деятельности. У такого способа прогнозирования есть одно преимущество, которое и определяет его живучесть, – это малозатратность. Но одного опыта мало: ситуация на рынке быстро меняется, и прогноз должен учитывать тенденции этих изменений.

Существуют различные методы планирования будущих продаж:

Экспертный метод. Прогноз спроса строится специалистами сбытовых служб на основе личного опыта, знания рыночной ситуации. Недостаток – высокая степень субъективности оценок.

Статистические методы. В том случае, если бюджет предприятия, а соответственно и все его исходные данные – бизнес-прогнозы, составляются силами нескольких специалистов, в особенности на начальном этапе бюджетирования, целесообразно воспользоваться статистическими методами прогнозирования спроса. Необходимо проанализировать динамику продаж за ряд лет, выявив основные тенденции изменения спроса в зависимости от сезонности, основных сегментов рынка, отгрузки наиболее крупным клиентам.

Конечно, планирование спроса на основе фактических данных по отгрузке предыдущих периодов, наряду с основными преимуществами – относительной малозатратностью и быстротой, имеет ряд недостатков. Оно позволит лишь спрогнозировать финансовые результаты деятельности предприятия при сохранении сложившихся тенденций в рыночной среде, не учитывая возможных качественных изменений.

При этом составить наиболее точный прогноз можно, не ограничиваясь каким-то одним методом, а используя ряд методик. Это позволит наиболее объективно оценить ситуацию и обеспечить разработку качественного прогноза. Точность прогноза считается оптимальной, если результаты, полученные в результате использования различных методов отличаются друг от друга не более, чем на 10%. В противном случае, возникает необходимость еще раз пересмотреть исходные данные, оценить их полноту и достоверность.

Планирование продаж и производства: бизнес-план и план спроса преобразуется в планы продаж основных видов продукции. При этом производственные мощности могут не учитываться или учитываться укрупнено. План носит среднесрочный характер. План продаж по видам продукции преобразуется в объемный или объемно-календарный план производства видов продукции [31, c. 10].

План-график производства: план производства преобразуется в график выпуска продукции. Как правило, это среднесрочный объемно-календарный план, задающий количество конкретных партий со сроками их изготовления.

Формирование расчета потребности в материалах на технологию: в ходе планирования на этом уровне определяются в количественном выражении и по срокам потребности в материальных ресурсах, необходимых для обеспечения графика выпуска продукции. Входными данными для планирования потребностей в материалах являются спецификации изделий (состав и количественные характеристики комплектующих конкретного изделия) и размер текущих материальных запасов. Очень часто планирование в системах MRP называют планированием с зависимым спросом. Действительно, в них спрос на сырье и комплектующие жестко зависит от спроса на готовую продукцию, в отличие от так называемых систем с независимым спросом, когда спрос по каждой позиции рассматривается без учета спроса на другие позиции, в том числе на готовую продукцию. В реальной деятельности нет необходимости увязывать все складские позиции с выпуском готовой продукции. Планирование производственных мощностей: с небольшими изменениями он может применяться не только для производственных мощностей, но и для других видов производственных ресурсов, способных повлиять на пропускную способность предприятия.