Управление производством и повышение его эффективности

В 2013 г.наблюдается рост фондоотдачи на 2,98% за счет того, что производительность труда одного основного рабочего снизилась в меньшей степени (3,88%), чем фондовооруженность (6,67%). В 2014 г. по сравнению с 2013 г. фондоотдача снизилась на 41,75%. Данное снижение связано со значительно преобладающим ростом фондовооруженности (165,26%) над ростом производительности труда 54,5%. Тоже можно сказать относительно сравнения 2014 г. с 2012 г.: фондоотдача снизилась на 40,01%, т. к. фондовооруженность увеличилась на 147,57%, тогда как производительность труда – только на 48,5%.

Проведем анализ изменения объема реализации услуг в 2014 г. по сравнению с 2012 г. в зависимости от среднегодовой стоимости основных производственных фондов и фондоотдачи.

                                (11)

                              (12)

т. р.

т. р.

Таким образом, рост объема реализации услуг в 2014 г. по сравнению с 2012 г. на 1944 т. р. на 1207,09 т. р. был обусловлен ростом фондоотдачи, а на 736,9 т. р. – ростом среднегодовой стоимости основных фондов. То есть увеличение объема реализации произошло в большей степени за счет интенсивных факторов, что заслуживает положительной оценки.

Анализ наличия и использования ОФ ООО «Дельта» позволяет сделать следующие выводы:

1. в движении ОФ темпы ввода опережают темпы выбытия, в большей мере за счет их активной части;
2. значительно выросла доля активной части в общем объеме основных производственных фондов;
3. техническое состояние ОФ находится на удовлетворительном уровне. Несмотря на некоторое снижение ОФ остался на высоком уровне, а по активной части коэффициент годности возрос;
4. Эффективность использования ОФ, в целом, возросла. Однако, эффективность использования активной части ОПФ значительно снизилась в связи с опережающим ростом  фондовооруженности над производительностью труда.

Различные стороны производственной и финансовой деятельности предприятия получают законченную денежную оценку в системе показателей финансовых результатов, которые характеризуют абсолютную эффективность хозяйствования предприятия.

Первоначально проведем анализ уровня и динамики показателей финансовых результатов деятельности фирмы [23, c. 5].

 

Таблица 4 - Анализ уровня и динамики показателей финансовых результатов деятельности фирмы в 2012 -2014 гг.

Показатель	Величина пок-ля, т. р.			Темп роста, %
	2012	2013	2014	2013 к 2012	2014 к 2013	2014 к 2012
Выручка от реализации	3018,0	3108,0	4962,0	102,98	159,65	164,41
Полная себестоимость	3039,0	3086,0	4902,0	101,55	161,3	158,85
Прибыль от реализации	-21,0	22,0	60,0	-	272,73	-
Прочие операционные доходы	96,0	103,5	138,9	107,81	134,2	144,7
Прочие операционные расходы	176,7	201,0	162,0	113,75	80,6	91,68
Прибыль от финансово-хозяйственной деятельности	-101,7	-75,5	36,9	-74,24
Прибыль отчетного периода	-101,7	-75,5	36,9	-74,24
Налог на прибыль	0	0
Отвлеченные средства	3,5	6,8	0	194,29
Нераспределенная прибыль	-105,2	-82,3	36,9	-78,23

 

Таким образом, за анализируемый период наблюдается улучшение деятельности предприятия. В 2014 г. значительно возрос объем реализации, опережая рост себестоимости, что позволило получить прибыль от реализации в размере – 60 т. р. В 2013 г. увеличение объема реализации также превысило рост себестоимости (2098% и 1,55% соответственно), и прибыль от реализации составила 22 т. р., тогда как в 2012 г.фирма понесла убытки в размере 21 т. р. По операционным доходам наблюдается тенденция значительного роста, т. к. источником является сдача в аренду части производственной площади. Операционные расходы в 2014 г. снизились на 19,4% по сравнению с 2013 г. и на 8,32% - с 2012 г.

Таким образом, в 2012 и 2013 гг. фирма понесла убытки от финансово-хозяйственной деятельности в размере 101,7 т.р. и 75,5 т. р. соответственно. Прибыль от реализации (60 т. р.), а также сальдо операционных доходов и расходов (-23,1 т. р.) позволили получить в 2014 г. прибыль от финансово-хозяйственной деятельности в размере 36,9 т. р.

Отвлеченные средства в 2012 и 2013 гг. связаны с выплатой материальной помощи работникам, пени и штрафов. Отвлеченные средства способствовали возрастанию убытков.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Анализ эффективности  управления производства на предприятии

 

Рентабельность характеризует прибыльность предприятия. В отличие от прибыли уровень рентабельности является относительным показателем, определяемым как процентное соотношение прибыли к той или иной базе. Таблица 5 отражает рентабельность деятельности фирмы в 2012 – 2014 гг.

 

Таблица 5 - Рентабельность деятельности ООО «Дельта»

Показатель	Влияние показателя			Темп роста, %
	2012	2013	2014	2013 к 2012	2014 к 2013	2014 к 2012
Прибыль, т. р.	-21,0	22,0	60,0	-	272,73	-
Себестоимость, т. р.	3039,0	3086,0	4902,0	101,55	158,85	161,3
Рентабельность, %	-	0,71	1,22	-	+0,51	-

 

Таблица 5 показывает, что эффективность деятельности предприятия растет. Так рентабельность оборота услуг в 2013 г. составила 0,71%, тогда как в 2012 г. отсутствовала. В 2014г. она возросла на 0,51% и составила уже 1,22%.

Следует отметить, что в анализируемом периоде, несмотря на улучшение, показатели эффективности деятельности предприятия находятся на очень низком уровне. Необходимо разработать ряд мероприятий, которые способствовали бы повышению эффективности деятельности предприятия в целом, помогли восстановить платежеспособность.

Таким образом, в аналитической части дипломной работы был проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности фирмы ООО «Дельта», который помог выявить основные проблемы предприятия:

-высокий уровень затрат на  производство

- высокий уровень фондоотдачи  ОФ

- неплатежеспособность

- низкая экономическая эффективность.

В целях повышения финансово-экономической эффективности на ООО «Дельта» предлагаю:

1. проанализировать структуру управления и при необходимости рационализировать управленческие функции;
2. разработать ряд рекомендаций по регулированию социально-трудовых отношений;

- расширить участие работников  в управлении, собственности;

- провести переобучение персонала;

3.  провести технологическое  обоснование деятельности на  момент соответствия применяемых производственных фондов и численности персонала их требуемому, в соответствии со сложившейся производственной программой уровню [9, c. 45].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Предложения по повышению эффективности производства на предприятии ООО «Дельта»

 

3.1. Основные механизмы  повышения эффективности управления  производством ООО «Дельта»

 

Реальность российской практики управления промышленными предприятиями показала, что сбыт не является самым значимым элементом деятельности предприятия. Причины этому следующие: большинство предприятий до сих пор ориентировано на производство, а не на сбыт; при выборе клиента основное внимание направлено на минимизацию издержек по сбыту, а не на максимальное удовлетворение потребностей клиента.

В основе деятельности любого предприятия лежит постановка определенных целей. От того насколько актуально и грамотно поставлена цель, будет зависеть эффективность организации в целом. Для оценки эффективности деятельности предприятия нужно сравнить полученные результаты с поставленными целями, в случае их совпадения деятельность можно считать рациональной, в противном случае – нерациональной.

С точки зрения различных вариантов организации менеджмента на российских металлургических предприятиях продолжает доминировать вертикально-иерархическая (или функциональная) модель, методология которой основана на структурном подходе. При этом управление деятельностью осуществляется по структурным элементам (дирекций, управлений, департаментов, отделов и т.д.), а взаимодействие структурных элементов – через соответствующих должностных лиц. Такой метод широко используется, несмотря на присущие ему недостатки. Ниже изложены наиболее острые недостатки структурного подхода к организации и управлению деятельностью металлургического предприятия:

• разбиение технологий выполнения работы на отдельные, как правило не связанные между собой фрагменты, которые выполняются различными структурными элементами организационной структуры;
• отсутствие конкретного лица, ответственного за конечный результат и контроль над технологией;
• конфликтность на стыках между исполнителями разных отделов и уровнями иерархии;
• непрозрачное использование ресурсов внутри подразделений;
• перекладывание ответственности;
• отсутствие цельного описания технологий выполнения работы;
• отсутствие ориентации на внешнего клиента, а также внутренних потребителей промежуточных результатов деятельности;
• высокие накладные расходы, как правило, непонятного происхождения;
• неполнота и недостаточная консолидированной отчетности;
• низкая эффективность информационной поддержки управления, обусловленная автоматизацией деятельности отдельных структурных элементов.

Сложная и динамичная внешняя среда, такая возрастающая конкуренция, постоянное усложнение и изменение законодательства, появление новых продуктов, изменение структуры предприятий, возникновение потребности в новых подходах, способных реально увеличить эффективность деятельности в быстро изменяющихся условиях бизнес-среды, требует от предприятия постоянного совершенствования своих систем управления и информационных систем их поддержки [14, c. 45].

Сформировалась ситуация, когда «старый» функциональный методу правления исчерпал ресурсы развития и не может дать ничего, что могло бы способствовать повышению эффективности бизнеса. Обмен информацией также часто в значительной степени тормозится из-за чрезмерной приверженности бюрократическим привычкам передавать сообщения наверх по цепочке начальнику функционального отдела для того, чтобы передать их начальнику другого функционального отдела и затем там уже спустить вниз по цепочке.

Отрицательные эффекты, которые присущи вертикально-иерархической модели, начинают проявляться ярче, возможен даже кумулятивный эффект, когда не успевают решать проблемы, возникающие из-за «пороков» функционального метода управления. Все в конечном итоге приводит к постоянному увеличению и усложнению рабочих процедур и используемых на предприятиях бизнес-процессов. Ответом на этот вызов явилось возникновение процессного подхода к управлению предприятием – фактически новой концепции, базирующейся на понятии бизнес-процесса.

В своем научном труде по исследованию реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии Майк Робсон Филип Уллах дает следующее толкование бизнес-процесса: это поток работы, переходящей от одного человека к другому, а для больших процессов – от одного отдела к другому. Процессы можно описать на разных уровнях, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченный конец. Не существует стандартного перечня процессов, и организации должны разработать свои собственные не в последнюю очередь потому, что это помогает более глубокому пониманию их собственной ситуации, когда ее описывают в терминах процессов.

Бизнес-процесс в стандарте ISO 9001:2000 определяется как устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

В рамках процессной модели бизнес предлагается рассматривать как совокупность его бизнес-процессов. В этом случае управление деятельностью предприятия должно происходить с точки зрения бизнес-процессов и их составляющих, а не с точки зрения функциональных подразделений.

Допустимо выделение трех необходимых составных частей, определяющих успешную работу руководства и эффективную работу организации при использовании процессного подхода к управлению ею:

• система «целеположения»;
• система управления бизнес-процессами;
• процессная среда (окружение).

Система «целеположения» – механизм, который управляет деятельностью предприятия посредством задания целей и стратегий и подразумевает комплекс организационных и технических мер и ресурсов, в том числе управленческих, направленных на правильную остановку бизнес-задач, оценку результатов, корректировку процессов, выработку целей, определение стратегий и т.п.

Под процессной средой понимается окружение, которое является основой эффективного процессного управления и включает в себя такие категории и системы, как правильно организованная структура предприятия, достаточное ресурсное обеспечение, существующая система стандартизации, системы отчетности, управления качеством и позволяет системе управления бизнес-процессами на предприятии эффективно функционировать для достижения поставленных целей.