Управление предприятием

Концепция GSRP.

Последняя (по сроку разработки) из концепций управления производственными  ресурсами – CSRP (Customer synchronized resource planning) – планирование ресурсов, синхронизированное с потребителем, была предложена компанией SYMIX. Сущность данной концепции состоит в том, что при планировании и управлении компанией можно и нужно учитывать не только основные производственные и материальные ресурсы предприятия, но и все те ресурсы, которые обычно рассматриваются как «вспомогательные» или «накладные». Это все ресурсы, потребляемые во время маркетинговой и «текущей» работы с клиентом, послепродажного обслуживания проданных товаров, перевалочных и обслуживающих операций, а также внутрицеховых ресурсов, то есть элементы всего жизненного цикла товара.

Чтобы правильно управлять стоимостью товара, чтобы понимать, сколько стоит продвижение, производство и обслуживание товара данного типа, нужно учитывать все элементы его функционального жизненного цикла. Обратите внимание, что затраты на сервис, логистику и на маркетинг очень часто рассматриваются как накладные расходы. С точки зрения бухгалтерии это может быть и хорошо, но с точки зрения управления себестоимостью и оценки реальных затрат плохо, потому что в этой ситуации вы не имеете реальных затрат по конкретному виду товара, а сейчас это очень существенная компонента.

Реализация концепции CSRP на предприятии позволяет управлять  заказами клиентов и в целом, всей работой с ними на порядок «тоньше», чем это было с применением  ранее рассмотренных методологий. Например, можно учесть возможные вариации спецификации изделия или технологической цепочки, что, как показывает практика, требуется достаточно часто. При расчете себестоимости можно учесть даже дополнительные операции по тестированию и административному обслуживанию заказа, не говоря уже о послепродажном обслуживании, что практически невозможно в MRP/ERP–системах, где данные расходы анализируются только «постфактум».

Первой задачей на пути формирования концепции управления CSRP является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только производство, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

В старой организационной  структуре управления они были в  зачаточном состоянии и не носили линейного характера. Производственный блок с его техническим обеспечением, оставшийся от плановой системы государственного управления, был достаточно хорошо развит и требовал, скорее улучшения, но другие блоки приходилось создавать практически заново, так как перед ними ставились принципиально новые цели и задачи.

Вторая задача при  формировании концепции CSRP состоит  в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи генерального директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

Следующая задача управленческой концепции – обеспечить высокую  гибкость системы управления, способность  отслеживать быстрые изменения  внешней среды. Для этого необходимо создание стратегического центра, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.

Стратегический центр  подчиняется непосредственно генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка  информации для разработки и реализации стратегии; разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов; планирование и координация работы временных проектных структур. Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

Сфера производства будет  представлена в новой структуре  новым создаваемым отделом –  Отделом производства, который будет  возглавлять заместитель директора  по производству. Эта сфера деятельности хорошо развита, с высоким уровнем специализации и достаточно отработанными принципами связи. Для оперативности в работе заместителю директора по производству будет подчинен главный инженер.

Значительное развитие получит блок заместителя директора  по финансам. В концепции CSRP полномочия бывшего помощника директора по финансам – начальника оперативного учета – расширены до заместителя директора по финансам, которому подчинен развитый блок финансового менеджмента. Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов – нехватка полноценной и оперативной финансовой информации приводит к ошибочным, запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из внимания руководителей. Дефицит оборотных средств, рост кредиторской задолженности, низкая оборачиваемость капитала, чрезмерные затраты на производство и реализацию продукции – такие показатели постоянно волнуют руководство предприятия. Именно разработка и внедрение финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности – снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях. В блоке финансового директора введена должность менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматься разработкой системы финансового менеджмента в целях организации эффективного функционирования предприятия.

Широкой реструктуризации будет подвергнута важная сфера – работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке начальника отдела кадров, но это только одна сторона. Сегодня существенно меняется сам характер работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава, то сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности.

Концепции CSRP должна соответствовать новая система распределения полномочий, которая должна наполнить подразделения предприятия новым содержанием (целями и задачами), вложить в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы. Для создания стратегической эффективности организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ. В отчетах подразделений следует отражать лишь новые перспективные работы. Текущая и оперативная работа должны контролироваться системно – сразу после исполнения. Такой контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и дешевым, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ.

Рассмотрим эффективность  внедрения системы GSRP на                        ОАО «Белшина» на конкретном примере.

Простейшим методом  определения экономической эффективности  служит метод сравнения товарооборота до и после проведения мероприятия.

По этому методу экономическая  эффективность определяется либо путем  сопоставления товарооборота за определенный отрезок текущего года, когда были проведены мероприятия  по совершенствованию системы управления предприятием, с данными за аналогичный период прошлого года, когда мероприятия не проводились, либо путем сопоставления ежедневного товарооборота до и после проведения данного мероприятия в текущем периоде времени.

Необходимо определить бюджет внедрения мероприятий. Бюджет внедрения системы GSRP на ОАО «Белшина» составит 520,7 млн. рублей. Ниже приведены статьи затрат, формирующие бюджет.

- стоимость модернизации  оборудования и внедрения технологической оснастки, компьютерных систем составит 206 млн. рублей. Данные планово-экономического отдела Управления проектирования и конструирования шин.

- стоимость разработки  проектно-конструкторской документации  составит 168 млн. рублей, оплата консультантов  – 102 млн. рублей. Стоимость приведена  согласно расценкам на данные работы республиканского научно-технического центра.

- стоимость дополнительных операций по тестированию и административному обслуживанию заказов – 180 млн. руб. Стоимость приведена согласно данных отдела маркетинга ОАО «Белшина».

- стоимость проведения обучения персонала – 32,7 млн. рублей. Стоимость приведена согласно данных отдела маркетинга ОАО «Белшина».

Дополнительный товарооборот Тд от проведения мероприятий рассчитывается по следующей формуле:

 

Тд = (ТС∙П∙Д) / 100,                                             (3.1),

 

где ТС – среднедневной  товарооборот до проведения мероприятий  по усовершенствованию системы управления, млн. руб;

П – прирост среднедневного товарооборота за период, когда проводились  мероприятия и период после проведения мероприятий, %;

Д – количество дней учета  товарооборота за период, когда проводились  мероприятия и период после проведения мероприятий.

Рассчитаем среднедневной  товарооборот до проведения мероприятий  по усовершенствованию управления предприятием ТС:

 

ТС = 93135,98/312 = 298,51

 

где за показатель товарооборота взяли показатель объема продаж за последний год (2010), количество рабочих дней в отчетном периоде 312.

После проведения данных мероприятий по совершенствованию управления предприятием планируется увеличить свой объем продаж на 3%. Следовательно, П = 3. Данные предоставлены отделом контроллинга и прогноза.

Теперь рассчитаем Тд:

 

Тд = (260,05*3*312) / 100 = 2794,05

 

В результате проведения данных мероприятий дополнительный товарооборот ОАО «Белшина» составит 12586,27 млн. руб.

Об экономической эффективности  проведенных мероприятий можно  также судить по тому экономическому результату, который достигнут в  результате эффективного функционирования новой управленческой стратегии. Экономический результат определяется соотношением между прибылью от дополнительного товарооборота, полученного от проведения мероприятий по совершенствованию управления предприятием и расходами на их реализацию.

Для расчета экономического эффекта можно использовать следующую  формулу:

 

                                                                                             (3.2),

 

где Э – экономический  эффект от проведения мероприятий, млн. руб.;

Тд – дополнительный товарооборот от проведения мероприятий, млн. руб.;

Нт – торговая надбавка на товар, в % к цене реализации;

Ир – сумма расходов на проведение мероприятия, млн. руб.;

Ид – дополнительные расходы по приросту товарооборота, млн. руб. Дополнительные расходы по приросту товарооборота ОАО «Белшина»  нести не будет, поэтому И_д = 0.

 

Э = (2794,05 * 20 / 100) – (520,7) = 38,11

 

Сопоставляя полученный эффект от внедрения системы GSRP с затратами на ее реализацию можно отметить, что эффект от реализации усовершенствованной управленческой стратегии больше затрат и значит данное мероприятие является прибыльным.

Однако полученных данных еще недостаточно для сопоставления  экономической эффективности затрат на реализацию системы GSRP. Более того, гораздо точнее эффективность затрат на проводимые мероприятия характеризует их рентабельность.

Рентабельность –  это отношение полученной прибыли  к затратам. Она определяется по формуле:

 

                                                           (3.3),                                   

где Р – рентабельность мероприятия, %;

П – прибыль, полученная от проводимого мероприятия, руб.;

И – затраты на проведение данного мероприятия, руб.

 Ожидаемая прибыль  от мероприятия составит 38,11 млн.руб.;

Р = 38,11/ 520,7*100 = 7,32 %

Таким образом, проект по внедрению на ОАО «Белшина» системы GSRP является рентабельным.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Функции управления предприятием предполагают целенаправленную деятельность, которая определяет основные направления координацией деятельности предприятия, а также средств, форм и методов управления им. Система управления предприятием – совокупность подсистем, отражающих отдельные стороны управления предприятием и предназначенных для выработки и осуществления эффективного воздействия на него в определенный промежуток времени.

Система управления предприятием в организации включает определение целей и принципов управления предприятием во всех сферах его деятельности, определение объекта и субъекта управления, реализацию общих принципов управления и основных конкретных функций по управлению, определение методов и техники управления, а также подходов к определению эффективности управления предприятием.

Целью курсовой работы явилось изучение и анализ теоретико-методологических основ управления предприятием и поиск путей совершенствования рассматриваемого процесса на примере ОАО "Белшина".