Стратегический анализ внешней среды строительного предприятия

 

        На основе этой матрицы мы можем проанализировать привлекательность каждого направления деятельности, представленного в портфеле (имеет ли смысл в нем работать, не следует ли закрыть данное направление).

Бизнес 1 – Средний бизнес. Основная цель – защита позиций. Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие стабильные прибыли и минимальные риски. Приоритет средний.

Бизнес 2 – Создатели прибыли. Средний приоритет инвестирования: ориентиры на краткосрочную перспективу. Сегментация рынка, нишевая политика.

Бизнес 3 – Проигравший(1). Возможные стратегии: небольшое расширение, минимизация инвестиций, либо переход в более привлекательный сегмент, либо выход из бизнеса.

Бизнес 4 –  Проигравший (2) Целесообразна продажа бизнеса или защита конкурентных позиций при минимизаций инвестиций.

Бизнес 5 –  Победитель (2). Стабильные позиции , но не лидерство. Определяющей является не корпоративная, а бизнес – стратегия , борьба за лидерство на рынке. Приоритет инвестирования высокий.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2 Матрица Hofer/Schendel

Общие принципы построения такой матрицы аналогичны предыдущей. Однако ее размерность 4 на 4 квадранта, и в ней по оси Y  находится стадия жизненного цикла отрасли (рисунок 3).

 

Рождение
Рост Развертывание			Бизнес 5
Зрелость Насыщение			Бизнес 1
Сокращение Разложение	Бизнес 2		Бизнес 4	Бизнес 3
	сильная	средняя	слабая	худшая

                5 4 3 2 1

 

 

            Бизнес 1 – Концентрация на своем  рынке

Бизнес 2 – Сокращение активов.

Бизнес 3 – Раскрутка, ликвидация или отказ.

Бизнес 4 – Концентрация на своем рынке

Бизнес 5 – Концентрация на своем рынке

 

Концепция сбалансированности бизнес-портфеля.

В отличие от матрицы GE/McKinsey, матрица Hofer/Schendel используется для оценки бизнес-портфеля (набора бизнесов корпорации) в целом, с точки зрения его сбалансированности.

Для успешного развития корпорации необходимо присутствие ее сильных бизнесов как в отраслях находящихся на ранних стадиях жизненного цикла, так и в отраслях на стабильных стадиях (зрелости и насыщения).

Сильные бизнесы в стабильных отраслях обеспечивают текущую прибыль корпорации, это основные «генераторы наличности». Но рано или поздно, любая отрасль переходит на стадию сокращения. Поэтому важно присутствие корпорации и в развивающихся отраслях. Хотя сильные бизнесы в растущих отраслях в настоящий момент являются потребителями инвестиций, но в будущем (они окажутся на стадии зрелости) они становятся «генераторами наличности». Тогда они будут способны заменить те бизнесы, которые окажутся  в сокращающихся отраслях, а общий объем выручки и прибыли корпорации как минимум сохранится на прежнем уровне. Это и есть главное условие сбалансированности бизнес-портфеля.

Несбалансированные портфели:

1. Несбалансированный портфель роста. Портфель с большим количеством бизнесов (в сильных и средних позициях), но на самых ранних стадиях требует значительных инвестиций и увеличивает риск нехватки инвестиций для последующего развития. Такие портфели требуют коррекции – своевременной продажи бизнесов (пока эти бизнесы еще сильны) конкурентам, как только выявляются проблемы с недостаточностью финансовых ресурсов. Если такую коррекцию не провести, то в условиях дефицита инвестиций бизнесы начинают быстро терять позиции, как только отрасли оказываются на стадии роста. Формируется несбалансированный портфель со множеством слабых бизнесов на ранних стадиях. Корпорация будет вынуждена избавиться от части таких бизнесов.
2. Несбалансированный портфель прибыли. Наличие стабильных бизнесов на стадии зрелости, но отсутствие или недостаточность развивающихся бизнесов ставит под угрозу будущее компании. В этом случае рекомендуется приобретение или открытие бизнесов в новых, перспективных отраслях.

Несбалансированный портфель сокращения. Если новые бизнесы не открывать, со временем формируется портфель с большим количеством бизнесов на последних стадиях жизненного цикла, с резким спадом общих объемов работ и потерей конкурентных позиций корпорации. Такая ситуация угрожает финансовому состоянию компании и требует неотложных мер по реструктуризации портфеля

Рассматриваемый нами бизнес- портфель несбалансирован.

3.4 Варианты стратегического развития корпорации

В данном пункте объединяются стратегические рекомендации в отношении всех бизнесов корпорации. Удобно проанализировать рекомендации в таблице 3.2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 3.2 – Анализ вариантов стратегий корпорации

Номер бизнеса	Стратегические рекомендации
	Матрица GE/McKinsey	Матрица Hoffer/Schendel	Анализ сбалансированности бизнес-портфеля
1	Средний бизнес. Основная цель – защита позиций. Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие стабильные прибыли и минимальные риски. Приоритет средний.	Концентрация на своем рынке	Несбалансированный портфель прибыли Наличие стабильных бизнесов на стадии зрелости, но отсутствие или недостаточность развивающихся бизнесов. Это ставит под угрозу будущее компании. В такой ситуации рекомендуется приобретение или открытие новых бизнесов или открытие таковых в новых, перспективных отраслях.
2	Создатели прибыли. Средний приоритет инвестирования: ориентиры на краткосрочную перспективу. Сегментация рынка, нишевая политика.	Сокращение активов
3	Проигравший(1). Возможные стратегии: небольшое расширение, минимизация инвестиций, либо переход в более привлекательный сегмент, либо выход из бизнеса.	Раскрутка, ликвидация или отказ
4	Проигравший (2) Целесообразна продажа бизнеса или защита конкурентных позиций при минимизации инвестиций.	Концентрация на своем рынке.
5	Победитель ( 2) Стабильные позиции, но не лидерство. определяющей является не корпоротивная , а бизнес – стратегия ,борьба за лидерство на рынке . приоритет инвестирования высокийю	Концентрация на своем рынке

 

Окончательный вывод о сбалансированности бизнес-портфеля требует расчета показателей финансового потока для корпорации (таблица 3.3), для чего необходимо установить требуемое значение финансового потока для каждого из бизнесов. При этом исходят из предположения, что позиции всех бизнесов должны оставаться неизменными, не изменяются и прочие показатели бизнесов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. ОБОСНОВАНИЕ  ВЫБОРА СТРАТЕГИИ

РАЗВИТИЯ КОРПОРАЦИИ

 

После анализа вариантов стратегического развития необходимо выбрать генеральное стратегическое направление для каждого бизнеса и определить общую стратегию корпорации и бизнес-портфель. Для подтверждения реализуемости выбранных вариантов и сбалансированности получившегося бизнес-портфеля необходимо еще раз рассчитать финансовый поток с учетом принятых стратегий.

При новом расчете финансового потока в расчете возможно изменять доли на рынке (увеличение - стратегия роста, уменьшение – сокращения); загруженность производственной мощности, возможно также добавить новый бизнес. При этом нужно добиться сбалансированности бизнес-портфеля.

Были промоделированы несколько вариантов нового финансового потока, с применением различных стратегических решений, и выбран наилучший вариант. В ходе расчета данного варианта пришлось изменить некоторые исходные данные – в таблице они выделены шрифтом другого цвета.

 

 

 

 

Таблица 4.2

Повторный расчет финансовых потоков

Показатель	Бизнес 1	Бизнес 2	Бизнес 3	Бизнес 4	Бизнес 5	Бизнес 6	Сумма
Выручка от реализации в 2011 г.,Вр	337221,7	410287,5	267341,9	37856,88	70292,61		1123000,6
Прибыль от реализации в 2011 г.,Пр	58526,08	50386,18	-23247,1	4532,162	4228,126917		94425,434
Налог на прибыль, НП	11705,22	10077,24	0	906,4323	845,6253835		23534,511
Отчисления на технологическое развитие, Отр	1638,73	2290,556	0	871,0815	33,99414042		4834,3619
Текущая производственная мощность, ПМ	354970,2	436476,1	405063,5	45610,7	85722,69512		1327843,2
Прогнозируемый размер рынка в 2012 г., Р1	1860159	1120446	1000787	1076934	1185715,08		6244040,9
Планируемая доля на рынке в 2012г., Д1	0,31	0,75	0,11	0,24	0,45
Выручка от реализации, прогноз на 2012 г.Вр1	576649,1	840334,8	110086,6	258464,1	533571,786	1175400	2319106,4
Требуемая загруженность производственной мощности в 2012 г.Зпм1	0,85	0,85	0,85	0,85	0,9	0,9
Требуемая производственная мощность в 2012 г. (ПМ1)	678410,8	988629,1	129513,6	304075,4	592857,54	1306000	3999486,5
Прирост (снижение) производственной мощности (ППМ)	323440,5	552153,1	-275550	258464,7	507134,8449	1306000	1365643,3
Потребность в фин. ресурсах на развитие пр.базы (Фпб)	808601,3	1761368	0	317911,6	1196838,234	1306000	4084719,5
Доход от реализации имущества при снижении ПМ (Др)	0	0	-351602	0	0	0	-351601,65
Дополнительная потребность в оборотных средствах (Пос)	79809,14	143349,1	-52418,4	73535,75	154426,392	391800	790501,93
Финансовый поток (ФП)	-843228	-1866699	-322430	-388693	-1347916,12	-1697800	-6466766,5
Финансовый поток при частичном заемном финансировании (ФПз)	-763419	-1723350	-322430	416653,1	1417431,447	2089600	1114485,5

 

Итоговый портфель – несбалансированный портфель прибыли. Т.к. финансовый поток рассчитывается на 1 год  это недостаточно для достоверного определения портфеля. Решение принято исходя из  матрицы Хофера – Шенделя.

Теперь необходимо описать генеральную стратегию корпорации в целом. Согласно классификации ее можно отнести к стратегии  прибыли. Мы открываем новый бизнес, в который вбирает в себя инвестиции для того, чтобы заменить генераторы прибыли в будущем. Основные инвестиции вкладываются в зрелые бизнесы для максимизации прибыли.

Стратегии бизнесов:

Бизнес 1 – Увеличение прибыли. Дальнейшее инвестирование для максимизации прибыли.

Бизнес 2 – Сокращение активов. Возможно сокращение активов и получение доходов от реализации имущества.

Бизнес 3 – Раскрутка, ликвидация или отказ. Можно достаточно выгодно продать его конкурентам, в свою очередь мы получим дополнительные средства для дальнейшего инвестирования в бизнесы, находящиеся на ранних этапах развития.

Бизнес 4 – Увеличение прибыли. Дальнейшее инвестирование для максимизации прибыли.

Бизнес 5 – Стратегия роста. Вложение средств для дальнейшего развития, увеличения ПМ и доли на рынке.

 Необходимо создать  новый бизнеса на стадии роста          (Бизнес №6).

 

 

 

5 СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ БИЗНЕСА (ОТДЕЛЕНИЯ)

 

5.1 Товарно-рыночная (продуктовая) стратегия 

В данной ситуации на потребителя можно воздействовать посредством качества и цены, характер продуктовой стратегии фирмы – стратегия оптимальных издержек. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (самые низкие) издержки и цены относительно производителей продукции с аналогичными чертами и качеством.

5.2 Стратегия конкуренции

На данном этапе развития отрасли и при существующем положении фирмы, наиболее целесообразно использовать наступательную стратегию, а именно партизанскую воину (серия небольших ударов по принципу «удар-отход», например, используя скидки, маркетинговые акции).

Исходя из продуктовой стратегии можно сделать вывод, что фирма может снизить цены на продукцию, а следовательно может делать скидки покупателям.

5.3 Стратегия внутреннего  развития 

Это стратегии направленные на развитие отдельных, стратегически важных составляющих потенциала, оптимизации ресурсов. Они предлагаются в основном по результатам анализа внутренней среды, но должны находиться в рамках выбранной товарной и конкурентной стратегии.

Фирма должна занять позицию ориентации на увеличение степени использования своих мощностей, оптимизации издержек, поддержание, а возможно и улучшение качества продукции.