Стратегический анализ внешней среды строительного предприятия

Органические (проектная, кроссфункциональная, матричная, сетевые) и линейная структуры способны работать не только в стабильной, но и в динамичной  среде (отрасли с высокими темпами роста, острой конкуренцией).

Уровень квалификации персонала должен соответствовать специфике продукции, ее качественным характеристикам и технологии строительства. Жилье более высокого класса требует и более высокого уровня квалификации. При недостаточной квалификации, отставании по этому показателю от конкурентов, возможно предусмотреть образовательную программу для сотрудников.

Высокий уровень специализации с одной стороны облегчает обучение рабочих и может обеспечить высокий уровень их квалификации, однако узкая и предметно-функциональная специализация ограничивают возможности стратегического маневра, усложняют переход на другие сегменты рынка или в другие бизнес-области, что необходимо учесть при выборе стратегии.

Оценка финансового потенциала важна для понимания собственных краткосрочных финансовых возможностей отделения. Но финансовые потоки формируются для корпорации в целом, и  корпоративная стратегия предусматривает их перераспределение. По этой причине финансовое положение отделения может определяться и корпоративной стратегией (приоритетом данного отделения), и ограничениями инвестиционных ресурсов на корпоративном уровне (особенно если отделение работает на быстрорастущем рынке).

 

2.2.3 Сводная оценка конкурентной позиции отделения

Оценка конкурентной позиции (конкурентоспособности) проводится аналогично оценке привлекательности отрасли. Выбираются факторы отражающие конкурентоспособность бизнеса в данной бизнес-области, проводится их экспертная оценка для данного бизнеса по 5-балльной шкале, определяются веса методом анализа иерархий и рассчитывается комплексная оценка.

В качестве факторов, отражающих конкурентную позицию бизнеса могут выступать многие факторы состояния фирмы и ее потенциала, оценим следующие из них:

1. Доля бизнеса на рынке
2. Рентабельность
3. Финансовая устойчивость
4. Качество продукции
5. Технические преимущества

В большинстве случаев в оценку включают долю бизнеса на рынке, качество продукции и уровень рентабельности, поскольку эти показатели отражают соответственно достигнутое положение фирмы, ее конкурентоспособность по качеству и по издержкам. Другие показатели, которые следует включить в оценку будут определяться отраслевой спецификой, и должны соответствовать отраслевым ключевым факторам успеха (КФУ). Например, при монополизации отрасли поставщиков основного материала вертикальная интеграция входит в КФУ, и должна быть включена в оценку конкурентоспособности.

При оценке показателей следует их сопоставлять со среднеотраслевыми значениями или со значениями для лидеров отрасли. Так оценка доли бизнеса на рынке определяется, учитывая долю крупнейшего конкурента. Рентабельность бизнеса оценивается с учетом среднеотраслевой рентабельности. Результаты, также как и при расчете комплексной оценки привлекательности отрасли, оформляются в виде двух таблиц (таблицы определения весов и таблицы расчета комплексной оценки).

 

Таблица 2.11 – Матрица попаного сравнения

Факторы	1. Доля  бизнеса на рынке	2. Рента-бель-ность	3.конкурентоспособность	4.Качество продукции	Средняя еометрии-ческая    оценка важности Xi	Норма-лизо-ванные веса Pi
1.Доля бизнеса на рынке	1	3	4	5		2,03/  6,79=  0,6
2. Рентабель-ность	1/2	1	3	4	1,8	0,3
3.конкурентоспособность цен	1/3	1/2	1	3	0,77	0,1
4.Качество продукци	1/5	1/3	1/2	1	0,32	0,04
	2,03	4,83	8,5	13	6,79	1,00

 

λmax =2,03*0,6 + 4,83*0,3 + 8,5*0,1+ 13*0,04=4,08

ИС=(4,08-4)/2=0,04.

ОС=0,04/0,9=0,04<0,1.

Индекс согласованности в пределах нормы.

Обоснование оценок самих факторов, и расчет комплексной оценки оформим в виде таблицы 2.14.

Таблица 2.12 – Расчет оценки привлекательности бизнеса

Фактор	Значение	Оценка	Вес	Комплексная оценка
1.Доля бизнеса на рынке	Доля бизнеса на рынке – 30%, доля крупнейшего конкурента – 46%	3	0,6	30,6*30,3* 50,1*50,04=1,9*1,3*1,17*1,06=3,51 Средняя привлека-тельность бизнеса
2. Рентабель-ность	Рентабельност продукции фирмы 20,1 снижается	3	0,3
3.Конкрентоспособность цен	Цены ниже средних на 10-20%	5	0,1
4.Качество продукции	Высокое качество	5	0,04

 

 

Анализируя уровень комплексной оценки, мы можем сделать вывод, что привлекательность бизнеса средняя.

 

2.3 SWOT-анализ

 SWOT-анализ т.е. оценка сильных (S) и слабых (W) сторон организации; возможностей (О) и угроз (Т) со стороны внешней среды является простым инструментом для приблизительного определения возможных вариантов стратегического развития.

SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности компании (ее сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (частично отраженную в возможностях и угрозах).

Сильные и слабые стороны фирмы выявляются при анализе ресурсов и конкурентного преимущества, возможности и угрозы - при анализе внешней среды, особенно ее динамики.

Таким образом, организация имеет слабые возможности для повышения своей доли, положения на рынке. В то же время угрозы более значимы, так как организации практически нечем защититься от возникающих проблем и реально она не имеет возможности воспользоваться какими бы то ни было положительными факторами внешней среды.

Таким образом, мы провели SWOT-анализ, определили сильные стороны фирмы, слабые стороны, возможности, стоящие перед фирмой, а также возможные угрозы. Определили также, имеет ли фирма способность реализовать возможности, способность противостоять угрозам,  используя сильные стороны; а также, какие возможности компания не может реализовать,  каких угроз следует опасаться больше всего  и к каким мерам необходимо прибегнуть для защиты от них.

 

 

 

 

                                                                                                         Таблица2.2.5

Внешняя среда       Внутренняя среда	O   Возможности 1. конкуренты сокращаются	T   Угрозы 1. Высокое влияние поставщика  основных материалов
S Сильные стороны   1.  Высокий уровень  квалификации работников 2. Безупречная репутация  фирмы 3. Наличие современных  технологий	SO Реализация возможностей   При благоприятном  воздействии макросреды за счет  сильных сторон бизнеса возможен  дальнейший рост прибыли и  улучшение качества продукции. Достаточная  привлекательность отрасли способствует  привлечению покупателей за счет  безупречной репутации фирмы.	ST Избежание угроз    Влияние поставщика  основных материалов можно снизить  за счет постепенного увеличения  доли подсобных производств.
W Слабые стороны   1. Фирма не является  лидером в отрасли 2. низкие отчисления на  тех.развитие. 3.Плохое состояние машинного  парка	WO Упущенные возможности   Низкое отчисления  на тех развитие ,плохое состояние  машинного парка не позволяет  фирме стать лидером.	WT Опасное сочетание Сильное влияние поставщика основных материалов и критическое финансовое состояние организации  могут привести к снижению конкуренции.

 

SWOT-анализ является одним из самых простых инструментов для определения возможных вариантов стратегического развития предприятия.

 

3 МАТРИЧНЫЙ АНАЛИЗ БИЗНЕС-ПОРТФЕЛЯ  КОРПОРАЦИИ

Матричный анализ проводится на уровне всей корпорации, с его помощью проводится сравнение привлекательности бизнесов (анализ диверсифицированного бизнес-портфеля – т.е. набора бизнесов).

В результате построения необходимо получить оценки:

1. Привлекательности каждого направления деятельности представленного в портфеле (имеет ли смысл в нем работать, не следует ли закрыть данное направление).
2. Привлекательности каждого направления относительно других (какой из бизнесов более привлекателен, какой менее; в какой стоит инвестировать, а какой необходимо сокращать).
3. Привлекательности всех отраслей как единого набора, сбалансированность бизнес-портфеля с точки зрения возможности получения краткосрочной и долгосрочной прибыли и обеспечения инвестиции в развитие всех отраслей.

Для построения матриц используются следующие сведения:

1. Данные по ранее проанализированному в разделе 2 направлению деятельности: размер рынка, стадия жизненного цикла, комплексная оценка привлекательности отрасли, доля бизнеса на рынке, комплексная оценка конкурентоспособности бизнеса. Данный бизнес фигурирует далее под номером 1.

2. Аналогичные данные по всем остальным бизнесам корпорации (под номерами 2-5), приведенные в таблице 3 задания.

3.1 Матрица GE/McKinsey

Матрица представляет собой пузырьковую диаграмму (рисунок 1), построенную в следующей системе координат:

- по оси X – конкурентоспособность бизнеса;

- по оси Y – долгосрочная привлекательность отрасли.

Каждое из направлений деятельности (и бизнесов) корпорации изображается на этой системе координат окружностью, центр которой находится в координатах, соответствующих комплексным оценкам конкурентоспособности бизнеса и привлекательности отрасли. Размер окружности пропорционален размеру рынка. Внутри окружности выделяется доля, соответствующая доле бизнеса на данном рынке.

Привлекательность отрасли		Конкурентная позиция бизнеса
		сильная	средняя	слабая
5   3,66     2,33     1	сильная		Бизнес 5
	средняя		Бизнес 1	бизнес 3
	слабая	бизнес 2 Б5	Бизнес 4

                         5                                3,66                          2,33                          1

 

Каждая ось матрицы разделена на 3 равные части, соответствующие «высокому», «среднему» и «низкому» уровням конкурентоспособности бизнеса и привлекательности отрасли. Таким образом, вся матрица будет состоять из девяти квадрантов. Для каждого квадранта авторы матрицы предлагают типовые стратегические варианты, которые возможно применить для всех бизнесов, которые попадают в соответствующий квадрант (таблица 3.1).

Таблица 3.1 – Возможные ситуации в модели GE/McKinsey

	Конкурентные позиции
	Сильные	Средние	Слабые
Сильная	Победитель (1) Компания-лидер рынка.  Стратегии должны быть направлены на удержание позиций: дополнительные инвестиции в развитие, глобальная диверсификация, поглощение конкурентов. Приоритет инвестирования – высокий	Победитель (2) Стабильные позиции, но не лидерство. Определяющей является не корпоративная, а бизнес-стратегия, борьба за лидерство на рынке. Приоритет инвестирования – высокий.	Вопрос. После оценки долгосрочных перспектив и сильных сторон фирмы необходимо найти привлекательную нишу и инвестировать (если возможно), либо бросать бизнес
Средняя	Победитель (3). Необходимы инвестиции для обеспечения  роста в наиболее привлекательных сегментах	Средний бизнес. Основная цель – защита позиций. Необходимы инвестиции в сегменты, обеспечивающие стабильные прибыли и минимальные риски. Приоритет средний	Проигравший (1). Возможные стратегии: небольшое расширение, минимизация инвестиций, либо переход в более привлекательный сегмент, либо выход из бизнеса.
Слабая	Создатели прибыли. Средний приоритет инвестирования: ориентиры на краткосрочную перспективу. Сегментация рынка, нишевая политика.	Проигравший (2). Целесообразна продажа бизнеса или защита конкурентных позиций при минимизации инвестиций	Проигравший (3). Целесообразен уход с рынка или продажа бизнеса, либо функциональные стратегии, направленные на снижение издержек.

 

Числовая шкала и границы раздела будут соответствовать шкале, которая была принята при оценке привлекательности отрасли и конкурентной позиции бизнеса (в данном случае от 1 до 5 баллов).