Стратегічний аналіз конкурентоспроможності підприємства

      2 етап - оцінка можливостей розвитку окремих елементів стратегічного потенціалу.

      На  другому етапі роботи необхідно  експертне оцінити можливості удосконалення  окремих напрямків діяльності підприємства.

      Для проведення кількісної оцінки може використовуватися метод балів, згідно з яким перспективи розвитку оцінюються певною кількістю-балів.

      Наприклад, при використанні 5-ти бальної системи  в основу оцінювання можуть бути покладені наступні критерії:

      - перспективи розвитку відсутні - 0 балів

      - незначні можливості розвитку - 1 бал

      - помірні можливості розвитку - 2 бали;

      - середні можливості розвитку - 3 бали;

      - добрі (суттєві) можливості розвитку - 4 бали;

      - відмінні можливості розвитку - 5 балів.

      3 етап - визначення значущості окремих елементів стратегічного потенціалу для розвитку підприємства в цілому.

      Окремі  елементи стратегічного потенціалу відіграють різну роль в формуванні перспективного конкурентного статусу  підприємства. Оцінка коефіцієнта значущості кожного з них в загальній  оцінці може бути проведена за допомогою шкали рангів.

      Шляхами підвищення конкурентоспроможності ЗАТ „Кондитерська фабрика „Харків’янка” є:

      - розширення асортименту випускаємої продукції;

      - активізація рекламної діяльності в засобах масової інформації;

      - стимулювання продажів за рахунок проведення різноманітних акцій;

      Основою діяльності підприємства є комерційний  процес, що поєднує в собі: асортиментну, закупівельну, цінову політику і просування товару в місцях продажів (включаючи  рекламу), а також логістику.

      Метою товарної (асортиментної) політики варто вважати: максимальне задоволення попиту різних категорій покупців на товари всіх асортиментних груп, представлених у магазині, за нижчепереліченими критеріями:

      - Якості товарів;

      - Структурі цін;

      - Ширині і глибині асортименту;

      - Сталості присутності асортименту.

      Розробка  товарної (асортиментної) політики виробляється з обліком наступних основних положень:

• Позиціонування підприємства;
• Сегментування ринку на підставі показника рівня доходів споживачів на 3 основні групи:

      а) з низьким рівнем доходів;

      б) із середнім рівнем доходів;

      в) з рівнем доходів вище за середнє.

      Асортимент  підприємств підбирається з урахуванням  необхідності задоволення запитів  усіх перерахованих вище груп споживачів і складається з товарів психологічного асортименту, основного робочого асортименту, що супроводжують товари ексклюзивні, товари власного виробництва, товари ефективного асортименту. 

     3.2. Система матеріального стимулювання як інтегральна частина бюджетування

     Результати  діяльності підприємства дозволяють отримати внутрішнє та зовнішнє задоволення залежно від цілей, поставлених перед підрозділом чи працівником.

     В процесі бюджетування на ЗАТ „Кондитерська фабрика „Харків’янка”застосовують економічні та соціальні стимули.

     Економічні  – винагороди та пільги, залежно від результатів бюджетування, професійності, здібностей і можливостей;

     Соціальні – самореалізація особистості, ступінь участі працівників в самоуправлінні, соціальний статус працівників.

Ефективна система стимулювання формується на основі таких принципів:

1. Обліковим і аналітичним забезпеченням формування і розподілу заохочення за підсумками бюджетного періоду є облік, контроль і аналіз результатів діяльності ЦФВ;
2. Критерієм оцінки результату та основою розрахунку коефіцієнтів заохочення є бюджетні показники, отримані від діяльності працівника, підрозділу, підприємства;
3. Відповідальність підрозділів та працівників тільки за ті результати, на які вони впливають;
4. Критерії та важелі стимулювання повинні відрізнятись залежно від рівня управління і відповідальності;
5. Система мотивації повинна врахувати не тільки матеріальні, але й нематеріальні стимули.

     Бюджетування  включає в себе облік, контроль і  аналіз, який в обов’язковому порядку повинен закінчуватись висновками й рішеннями, які переважно мають бути реалізовані в наступному циклі бюджетування. Результати аналізу і контролю є основою для побудови системи мотивації ЦФВ.

     Контрольно-стимулюючої  мети план-факторного аналізу досягають  за допомогою інформації по відхилення досягнутих результатів від запланованих при оцінці результатів діяльності кожного структурного підрозділу. Обсяг прибутку, витрат та їх рівня, продаж виробництва, обсяги, терміни повернення дебіторської заборгованості передбачені бюджетом приймають за основу для оцінки діяльності ЦФВ, їх керівників та працівників. За результатами цієї оцінки здійснюють матеріальне стимулювання персоналу, на основі взаємозв’язку результатів план-фактного аналізу з інструментами мотивації. До критеріїв заохочення відносять:

     1. Перевиконання планових завдань;

     2. Розміри економії ресурсів та  скорочення витрат;

     3. Точність виконання бюджетних  завдань (досягнення показників).

     Досягнуті результатизвітног періоду враховують при розробці бюджетів на наступний  період. Тільки за такого підходу система  управління буде самовдосконалюватись.

     Існують чотири ЦФВ (центр витрат, центр доходів, центр інвестицій, центр прибутку), в залежності від поділу на них у кожного ЦФВ існують свої критерії винагороди.

     Одним з дієвих інструментів мотивації в системі бюджетування, що все частіше використовують є делегування повноважень і відповідальності за діяльність та результати. При такій передачі повноважень до центрів фінансової відповідальності важливим є обґрунтований вибір виду контролю.

     Використовують  такі їх види:

     - підсумковий контроль (по кінцевому результату);

     - попередній контроль;

     - контроль за ключовими результативними  етапами;

     - періодичний контроль;

     - вибірковий контроль (польовий аудит);

     - процес ний контроль.

     В системі мотивації важливу роль відіграє оцінка та самооцінка виконаної роботи та атестація кадрів. Правильна оцінка результатів діяльності дозволяє покращити виконавчу діяльність, чітко визначити обсяг винагороди за досягнуті результати, підвищити впевненість в обраній стратегії поведінки й піднесенню переможного духу підприємства.

     Важливим  завданням бюджетування є узгодження системи відповідальності і системи  мотивації, які в сукупності будуть сприяти покращенню фінансового  стану підприємства. однак, в цьому  зв’язку постає завдання доцільно використовувати механізм гнучкого бюджетування. 

     3.3. Рекомендації по вдосконаленню методики аналізу та планування конкурентоспроможністю підприємства 

     На  сьогоднішній день досить актуальним є питання оцінки конкурентоспроможності підприємства, оскільки вітчизняні товаровиробники мають досить низьку якість продукції на світовому ринку. В Україні підприємства примушені адаптуватися до швидких та глибинних зовнішніх змін. Реформування вітчизняної економіки викликало перехід підприємств від діяльності в стабільному середовищі до функціонування в умовах підвищеної нестабільності і впливу факторів зовнішнього середовища та їх невизначеності в часі[4;73].

     Перехід до ринкової економіки зумовлює необхідність системного дослідження та аналізу стану підприємств-конкурентів. За ринкових умов нормальна функціонувати здатні тільки фінансово стабільні підприємства, управлінський персонал яких опанував сутність економічних аспектів управління конкуренцією. Доцільно розглянути поняття управління конкурентоспроможністю з точки зору сучасних тенденцій розвитку світової управлінської думки, а саме: формування системи управління конкурентоспроможністю розглядати під кутом ефективного задоволення потреб споживачів і комплексного вирішення соціальних, природних, економічних проблем. Найбільш важливим завданням для підприємства сьогодні є не просто отримання кращих результатів та прийняття вірних рішень, а побудова та забезпечення функціонування систем організації управління та обліку, направлених на досягнення конкретної мети або вирішення конкретних завдань. Основними факторами, які впливають на конкурентоспроможність підприємства, можна вважати:

     -забезпечення  унікальності власної марки у  порівнянні з конкурентами протягом тривалого часу;

     -забезпечення  специфічних потреб споживачів;

     -забезпечення  специфічними особливостями та оригінальними ресурсами підприємства[2;178].

     Особливо  актуальним в Україні, є стратегічне  управління конкурентоспроможністю підприємства. Його можна характеризувати принципами, етапами, методами оцінки, та видами стратегії. В основі організації системи стратегічного управління конкурентоспроможністю підприємства покладено такі етапи:

     - стратегічний моніторинг або  збір конкурентно-важливої інформації. Вона повинна відображати суперечливість економічного середовища, альтернативних тенденцій, протиріччя системи економічних інтересів ділових партнерів та конкурентів;

     - розробка управлінських дій, зорієнтованих  на зовнішнє середовище. Етап  передбачає збір якомога ширшої інформації про зовнішнє середовище, оцінку фактичного стану зовнішнього середовища та його стратегічний аналіз або прогнозування на довгострокову перспективу. При цьому відбувається відхід від традиційного математичного чи імітаційного моделювання, експертних оцінок;

     - третій етап пов’язаний з орієнтацією  на внутрішні можливості підприємства. Якщо дослідження зовнішнього середовища базується на системному підході, то вивчення внутрішніх можливостей – на методі ситуаційного аналізу. Мета ситуаційного аналізу – на основі урахування слабких та сильних сторін підприємства – сформувати концепцію конкурентоспроможної ділової стратегії, зорієнтованої на зовнішнє оточення. На цьому етапі необхідно дати інтегральну оцінку фактичного стану підприємства (його фінансових, матеріальних, трудових, інформаційних ресурсів). Економічна діагностика слугує основою для подальшої стратегічної діагностики можливостей підприємства, його самовизначеності та меж впливу на існуючих конкурентів;

     - з урахуванням результатів зовнішніх  та внутрішніх досліджень розробити  систему дій, зорієнтованих на конкретну ринкову ситуацію у певному конкурентному оточенні підприємства. В залежності від характеру ринкового середовища перевага може бути віддана або діловій , або товарній, або маркетинговій стратегії[3;214].

     Отже, високі досягнення підприємства на ринку будуть лише у тому випадку, якщо воно зможе досягти конкурентних переваг, опираючись на головні фактори успіху у своїй галузі. Оцінка конкурентоспроможності підприємства повинна базуватися на комплексному, багатовимірному підході до цього складного явища і враховувати як внутрішнє, так і зовнішнє середовище, рівень фінансової стійкості підприємства і реальне становище підприємств конкурентів. Підприємство може бути визнане конкурентоспроможним на регіональному, вітчизняному чи світовому ринку за умов досягнення високої якості продукції, оптимальних цін, інновацій у виробництві.

 

      ВИСНОВКИ 

      Отже, конкурентоспроможність окремого підприємства на певному сегменті товарного чи регіонального ринку виступає як узагальнююча оцінка його конкурентних переваг в питаннях формування ресурсного потенціалу, якості задоволення споживчого попиту та досягнутої завдяки цьому ефективності функціонування господарчої системи, які мають місце на момент чи протягом періоду оцінювання.