Стратегічний аналіз конкурентоспроможності підприємства

     В цілях перекладу показників у  відносні величини використовується 15-ти бальна шкала. При цьому, у 5-ть балів оцінюється показник, що має значення гірше, ніж базовий; у 10-ть балів - на рівні базового; у 15-ть - краще, ніж базовий.

     2. Розрахунок критеріїв конкурентоспроможності  підприємства по представлених вище формулах.

     3. Розрахунок коефіцієнта конкурентоспроможності  підприємства.

     Переваги  цього методу полягають в тому, що наведена вище оцінка конкурентоспроможності підприємства охоплює всі найбільш важливі оцінки господарської діяльності промислового підприємства, виключає дублювання окремих показників, дозволяє швидко і об'єктивно отримати картину положення підприємства на галузевому ринку. Використання в ході оцінки порівняння показників за різні проміжки часу дає можливість застосовувати цей метод як варіант оперативного контролю окремих служб. Недолік методу полягає в складності розрахунків, збору необхідної інформації. 

     2.3. Розробка фінансової структури  підприємства, націленої на досягнення  конкурентоспроможності підприємства 

     Основна задача побудови фінансової структури - це розподіл відповідальності і повноважень між менеджерами по управлінню доходами, витратами, активами, зобов’язаннями і капіталом підприємства. Фінансова структура є основою для впровадження управлінського обліку, бюджетування, а також ефективної системи мотивації персоналу підприємства.

     Фінансова структура - це сукупність центрів фінансової відповідальності (ЦФВ).

     Центр фінансової відповідальності - це елемент  фінансової структури підприємства, який виконує господарські операції у відповідності до своїх бюджетів і має для цього необхідні ресурси и повноваження.

     Фінансова і організаційна структура тісно  пов’язані, але не можуть співпадати. Кожен бюджетний період починається із актуалізації актуалізації фінансової структури з метою коректного розподілу повноважень і відповідальності. Часто зміни фінансової структури призводить до змін у організаційній структурі.

     Для того щоб побудувати фінансову структуру  потрібно:

     1. Описати бізнес-процеси і функції підрозділів: реалізація, закупка, логістика, виробництво, бухгалтерія, кадрова служба і т.д. для визначення статей доходів і витрат, на які можуть впливати ті або інші підрозділи;

     2. Класифікувати центри фінансової  відповідальності у залежності  від повноважень і відповідальності  керівників ЦФВ;

     3. Визначити ієрархію центрів відповідальності та їх взаємозв’язки.

     Як  правило, фінансова структура має  декілька рівнів підпорядкованості.

     ЦФВ першого рівня - це холдінг в цілому. Зазвичай це центр фінансових інвестицій, відповідальність за керівництво яким покладена на генерального директора.

     ЦФВ другого рівня - це самостійне підприємство у складі холдинга. Зазвичай це центри прибутку.

     ЦФВ третього рівня - це підрозділи підприємств, входящих до холдингу.

     ЦФВ четвертого рівня - це відділи підприємств входящих у холдинг (наприклад, бухгалтерія і фінансовий відділ у фінансовому департаменті)

     Керівники ЦФВ несуть відповідальність за виконання  поставлених задач і повинні  мати необхідні для цього повноваження і ресурси. У залежності від повноважень  і відповідальності керівників структурна одиниця може бути центром витрат, центром доходів, центром прибутку і центром інвестицій.

     Керівник  ЦВФ несе відповідальність за:

     - своєчасне формування планів  і бюджетів ЦФВ;

     - обоснованість планів і бюджетів ЦФВ;

     - досягнення контрольних показників діяльності ЦФВ;

     - обоснованість витрат ресурсів, що виникають у ході діяльності  ЦФВ;

     - ведення управлінського обліку  у рамках ЦФВ і формування  звітів;

     - якість (достовірність і відповідальність) планової і звітної інформації ЦФВ.

 

РОЗДІЛ 3 ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ АНАЛІЗУ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА 

     3.1. Шляхи підвищення конкурентоспроможності на підприємствах України 

      В умовах переходу до ринкової економки і формування жорстокого конкурентного  середовища особливо гостро стає проблема підвищення конкурентоспроможності вітчизняних товаровиробників. Для розв'язання цієї проблеми була дана об'єктивна оцінка рівня конкурентоспроможності ЗАТ „Кондитерська фабрика „Харків’янка” і визначені слабкі та сильні сторони її діяльності.

      Визначення стратегічного потенціалу підприємства ґрунтується на використанні системного підходу до розгляду умов та результатів функціонування підприємства, його ціле визначення. Згідно з цим підходом підприємство розглядається як система ресурсів, які вступають до взаємодії та обумовлюють досягнуті результати.

      Основними видами ресурсів, що використовуються, є:

      1. Технічні ресурси (особливості виробничого обладнання, інвентарю, необхідних матеріалів та інше).

      2. Технологічні ресурси (динамічність технології, наявність конкурентоспроможних ідей, наукові розробки та інше).

      3. Кадрові ресурси (кваліфікаційний, демографічний склад робітників, їх спроможність адаптуватися до зміни цілей підприємства).

      4. Просторові ресурси (характер виробничих приміщень, територій підприємства, комунікації, можливість розширення та інше).

      5. Ресурси організаційної структури системи управління (характер та гнучкість керуючої системи, швидкість проходження керуючих впливів та інше).

      6. Інформаційні ресурси (характер інформації про внутрішні можливості підприємства та зовнішнє середовище, можливість її розширення, підвищення ймовірності та інше).

      7. Фінансові ресурси (стан активів, ліквідність, можливість та обсяги отримання кредитів та інше).

      Кожний  з указаних видів ресурсів являє собою сукупність можливостей функціонування підприємства та досягнення стратегічних цілей його діяльності. Потенційні можливості підприємства при найбільш ефективному використанні ресурсів характеризують стратегічний потенціал підприємства.

      Рівень  стратегічного потенціалу підприємства визначається:

      - по-перше, складом та сучасним станом системи наявних ресурсів;

      - по-друге, ступенем відповідності ресурсного потенціалу стратегічним цілям та завданням підприємства;

      - по-третє, спроможністю ресурсного потенціалу забезпечити стійкість господарської системи до впливу зовнішнього середовища та внутрішня гнучкість (адаптованість).

      Основними складовими стратегічного потенціалу виробничого підприємства, які визначають його потенційні можливості, є:

      1. Спроможність до проведення макроекономічного аналізу ситуації в країні та регіоні діяльності.

      2. Спроможність до прогнозування змін в обсязі та структурі споживчого попиту (за товарними групами та окремими видами, різновидами товарів).

      3. Спроможність до аналізу та прогнозування кон'юнктури ринків ресурсів та капіталу, розробки та реалізації ефективних стратегій взаємодії з ринками для залучення необхідних ресурсів.

      4. Спроможність до висування та реалізації конкурентоспроможних ідей відносно технології та організації торговельного процесу, здійснення закупівлі товарних ресурсів та формування товарної пропозиції.

      5. Спроможність до забезпечення стійкості підприємства до негативних змін у зовнішньому середовищі функціонування за рахунок розробки та реалізації ефективних захисних стратегій.

      6. Спроможність до забезпечення внутрішньої гнучкості підприємства за рахунок використання технологічних новацій, зміни спрямованості мотивацій та стимулювання праці персоналу, товарної та регіональної диверсифікації діяльності, оснащення новими основними фондами та інше.

      7. Здатність до забезпечення конкурентоспроможності асортименту реалізованих товарів, що потрібно для розширення ринку збуту та збільшення ніші господарювання.

      8. Спроможність до підтримки конкурентного статусу підприємства та використання конкурентних переваг в боротьбі за споживача.

      9. Спроможність до ефективного використання інвестиційних можливостей щодо розвитку ресурсного потенціалу.

      10. Спроможність до забезпечення високої ефективності господарювання за рахунок пошуку та мобілізації невикористаних резервів, підтримки необхідних темпів розвитку.

      11. Спроможність адаптації стратегії та тактики діяльності підприємства до умов господарювання, що змінюються.

      Оцінка  перспективних можливостей розвитку внутрішнього потенціалу підприємства передбачає проведення наступної роботи.

      1 етап - формування системи показників (елементів стратегічного потенціалу), що обумовлюють внутрішні перспективи зростання конкурентного статусу. Перспективи зростання доцільно досліджувати за окремими функціональними сферами діяльності підприємства, насамперед: торговельної, фінансової, маркетингової, потенціалу трудових ресурсів, менеджменту.

      Можливості  розвитку кожної сфери діяльності підприємства характеризуються системою кількісних та якісних показників.

      Оцінка  перспектив розвитку торговельної діяльності має ґрунтуватися на визначенні: перспектив зростання інтенсивності потоку покупців в районі діяльності підприємства; можливостей регіональної диверсифікації діяльності; можливостей зростання  торговельної площі за рахунок внутрішнього перепланування, раціональності розподілу площі торговельного залу між окремими товарними секціями; можливостей збільшення широти, глибини та оновлювання асортименту товарів; відповідності товарного асортименту структурі споживчого попиту; адекватності рівня, форм та методів торговельного обслуговування запитам "цільової аудиторії"; можливостям підвищення якості обслуговування тощо.

      При оцінці перспектив розвитку фінансової діяльності слід враховувати: можливості підприємства щодо залучення та обслуговування боргових зобов'язань; ступінь фінансової незалежності підприємства та його відповідність вимогам безпечності для кредиторів підприємства; кредитну історію підприємства, повноту та своєчасність виконання боргових зобов'язань; інвестиційну привабливість підприємства для зовнішніх інвесторів; здатність до розробки ефективної дивідендної та емісійної політики тощо.

      Оцінка  перспектив розвитку потенціалу трудових ресурсів здійснюється шляхом дослідження забезпеченості підприємства персоналом; його задоволення умовами та організацією праці, рівнем оплати праці; інтенсивності та напрямків розвитку персоналу, підготовки та перепідготовки кадрів, можливостей підприємства щодо залучення для роботи необхідної кількості робітників масових професій та досвідчених фахівців тощо.

      Перспективи удосконалення маркетингової діяльності визначаються ефективністю асортиментної  та цінової політики підприємства, політики просування товарів та організації  їх закупівлі, обґрунтованістю та дієвістю рекламних заходів, організацією роботи з вивчення та прогнозування споживчого попиту тощо.

      Оцінка  можливостей удосконалення системи  управління підприємством потребує дослідження раціональності організаційної структури підприємства, спеціалізації  існуючих функціональних управлінських підрозділів, стану організації планово-економічної роботи, бухгалтерського обліку, контролю за виконанням прийнятих рішень, рівня професійної підготовки та практичного досвіду менеджерів, ступеня впроваджень інформаційних технологій управління тощо.