Стратегічний аналіз конкурентоспроможності підприємства

     Визначення  конкурентноздатності організації  за Кіперманом Г.Я. є неповним, тому що не враховує, що організації конкурують на конкретних ринках у певний період часу, перевагою - те, що підкреслюється ефективність господарської діяльності як вирішальний елемент конкурентноздатності організації. Розуміння сутності “конкурентноздатності організації” за Фатхутдіновим Р.А. є неповним, тому що зводить конкурентноздатність організації до випуску конкурентноздатної продукції, фактично тим самим, прирівнюючи ці два поняття. Ті ж недоліки має визначення, дане Хруцьким В.Є., Корнєєвой І.В., але на відміну від Фатхутдінова вони конкретизує те, що конкурентноздатність досягається на конкретних ринках у даний період часу.

     Більшість вчених з даної проблематики пропонують об'єднати в одне поняття “конкурентноздатність  товару” й “конкурентноздатності  організації”. Дане твердження буде не зовсім вірним, тому що покупець не завжди знає, якому виробнику належить даний товар, а навіть якщо й знає назву фірми, то ця назва не завжди про щось говорить. Конкурентоспроможність продукції та конкурентоспроможність фірми – виробника продукції співвідносяться між собою як частина і ціле. Можливість компанії конкурувати на певному товарному ринку безпосередньо залежить від конкурентоспроможності товару та сукупності економічних методів діяльності фірми, які впливають на результати конкурентної боротьби.

      Р. Хейс, С. Уїлрайт і Д. Кларк виділяють  чотири основні рівні конкурентоспроможності підприємства [295]:

     - Керівництво підприємств першого рівня розглядає організацію управління як щось внутрішньо нейтральне. Свою роль керівники підприємства бачать лише в тому, щоб випускати продукцію, не піклуючись ні про які сюрпризи для конкурентів і споживачів. Вони упевнені в конструкції і технічному рівні своєї продукції, організації збуту і ефективності реклами. Такий підхід приносить успіх, якщо підприємство зуміє знайти свою ринкову нішу, яка убереже його від негайної конкуренції. Але якщо підприємство переростає нішу, йому неминуче доводиться вступати в конкурентну боротьбу з іншими виробниками і піклуватися про створення конкурентних переваг;

     - Компанії другого рівня конкурентоспроможності прагнуть до того, щоб їх підприємства повністю відповідали стандартам, встановленим їх основними конкурентами, - технічним прийомам, технологіям, методам організації виробництва ведучих підприємств галузі. Вони слідують тим же принципам і підходам в управлінні якістю продукції і працею, але деяким компаніям використання стереотипів не додає конкурентоспроможності, і в умовах загострення конкурентної боротьби вони від них починають відходити.

     - Компанії третього рівня конкурентоспроможності досягають успіху в конкурентній боротьбі, завдяки не стільки функції виробництва, скільки функції управління, якості, ефективності управління і організації виробництва в найширшому сенсі. Такі компанії на багато років випереджають своїх конкурентів;

     - Компанії четвертого рівня конкурентоспроможності кидають виклик будь-якому конкуренту по всьому світу в будь-якому аспекті виробництва або управління; це підприємства світового класу.

      Компанії  третього і четвертого рівнів конкурентоспроможності є «стратегічно важливими  підприємствами», або «стратегічними підприємствами».

     Основними ознаками конкурентоспроможності як одного з критеріїв ефективності економічного суб’єкта є:

     - відносний (порівняльний) характер – конкурентоспроможність проявляється тільки через порівняння характеристик економічного суб’єкта з характеристиками інших суб’єктів даного ринку;

     - релевантний характер критерію конкурентоспроможності, який означає, що траєкторія руху даного економічного суб’єкта (його конкурентна позиція) відносно інших суб’єктів може бути визначена тільки в межах релевантного зовнішнього середовища;

     - часовий характер (динамічність) критерію конкурентоспроможності характеризує положення суб’єкта у конкурентному полі в координатах часу як результат його конкурентної діяльності.

     За  методикою оцінювання конкурентоспроможності організації російський дослідник Р.А. Фатхутдінов пропонує: рівень конкурентоспроможності вважати як середню величину за показниками конкурентоспроможності конкретних товарів на конкретних ринках; окремо аналізувати ефективність діяльності організації, виходячи з конкурентоспроможності й ефективності кожного товару на кожному ринку; окремо вважати показник стабільності функціонування організації; прогнозувати названі три комплексні показники мінімум на 5 років.

     Він пропонує декілька методів розробки нормативів конкурентоспроможності:

     - розрахунково – аналітичні;

     - експертні;

     - факторний аналіз

     Сутність  розрахунково – аналітичних методів  нормування конкурентоспроможності полягає у встановленні функціональних залежностей між факторами на основі дослідження взаємозв’язків між ними з використанням інженерних та економічних прийомів розрахунку. До них відносяться:

     - нормативний;

     - параметричні методи;

     - дослідно – статистичні;

     - індексний;

     - екстраполяційний, порівняння

     Сутність  експертних методів визначення нормативів полягає в напрацюванні колективної думки групи спеціалістів в даній області.

     Факторний аналіз – це процедура встановлення сили впливу факторів на функцію або  результативну ознаку з метою  ранжування факторів для розробки плану  для розробки організаційно –  технічних заходів для покращення функції. 

1.2. Необхідність  планування та бюджетування в  системі стратегічного управління  конкурентоспроможністю 

     Стратегічне управління — це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності підприємства, що дає змогу встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) підприємства та приводити їх у відповідність за рахунок розробки та реалізації системи стратегії.

     Концепція стратегічного управління лежить в  основі стратегічного мислення і знаходить вираз у певних характерних рисах її застосування:

     Орієнтує  на вивчення умов, в яких функціонує підприємство. Це дозволяє створювати адекватні цим умовам системи  стратегічного управління, що будуть відрізнятись одна від одної залежно від особливостей підприємства та характеристик зовнішнього середовища.

     Концентрує  увагу на необхідності збору та застосуванні баз стратегічної інформації. Аналіз, інтерпретація та застосування інформації для прийняття стратегічних рішень дає змогу визначити зміст та послідовність дій щодо змін на підприємстві завдяки зменшенню невизначеності ситуації.

     Дозволяє  прогнозувати наслідки рішень, що приймаються, впливаючи на ситуацію шляхом відповідного розподілу ресурсів, встановлення ефективних зв’язків та формування стратегічної поведінки персоналу.

     Передбачає  застосування певних інструментів та методів розвитку підприємств (цілей, «дерева цілей», стратегій, «стратегічного набору», стратегічних планів, проектів і програм, стратегічного планування та контролю тощо).

     В умовах стрімкого розвитку ринкових відносин, посилення конкуренції  та підвищенної невизначеності зростає  потреба у своечасному отриманні  достовірної інформації, необхідної для прийняття оптимальних рішень. Останнім часом значно збільшився інтерес до системи бюдже-тування та фінансового планування. Розробка бюджетів забезпечує періодичне планування діяльності підприємства, дає змогу передбачити можливі проблеми і визначити найкращий шлях удосконалення поставленої мети. Важливим аспектом є те, що воно змушує кількісно обгрунтувати майбутні плани і дає змогу усвідомити витрати, пов’язані з їх виконанням. Відомо, що будь-які ресурси, у тому числі й фінансові, є обмеженими, тому розпоряджатися ними підприємство має ефектив-ніше, щоб не тільки їх зберегти, а і примножити. Для досягнення цієї мети підприємство повинно мати план. Оскільки він сам по собі не забезпечує ефективного розподілу ресурсів, поряд із системою планування треба налагодити систему обліку, контролю, аналізу планованих і фактичних даних для того, щоб вчасно відслідковувати відхилення та вживати коригувальні заходи. Саме такий підхід реалізується в технологіях бюджетного управління, які становлять ядро управлінського механізму багатьох успішних українських і зарубіжних компаній. 

     1.3. Методи аналізу та оцінки конкурентоспроможності  підприємства 

     Базовими  принципами оцінки рівня конкурентоспроможності підприємства є:

     - комплексність – результати дослідження конкурентоспроможності підприємства повинні сполучати і оцінку ефективності процесу його адаптації до змінних умов функціонування, і ступінь реалізації стратегічного потенціалу, і конкурентні позиції підприємства відносно одного або декількох конкурентів, що розглядаються як база порівняння;

     - системність – основою для оцінки рівня конкурентоспроможності і розробки відповідних рекомендацій можуть виступати лише результати системного аналізу впливу чинників зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства з урахуванням між факторних взаємозв’язків та обумовленого ними синергічного ефекту;

     - об’єктивність – результати дослідження та оцінки конкурентоспроможності підприємства повинні базуватися на повній та достовірній інформації про зовнішні та внутрішні умови його функціонування і відображати реальні конкурентні позиції суб’єкта господарювання;

     - динамічність – основним завданням дослідження конкурентоспроможності є не статична оцінка фактичних конкурентних позицій підприємства на конкретний момент часу, а прогнозування їх змін та розробка на цій основі ефективних управлінських рішень;

     - безперервність – процес дослідження та оцінки конкурентоспроможності та змін її рівня має носити безперервний характер (шляхом створення системи моніторингу ринку, чинників конкурентоспроможності, конкурентних позицій підприємства), оскільки дискретні оцінки не завжди дають можливість своєчасно зафіксувати стрибкоподібні зміни чинників конкурентоспроможності, оцінити можливі тенденції динаміки конкурентних позицій підприємства та своєчасно прийняти та реалізувати відповідні управлінські рішення;

     - оптимальність – у відповідності з цим принципом об’єктом дослідження є не лише сам рівень конкурентоспроможності, але і ступінь ефективності його досягнення, тому конче необхідною є комплексна оцінка шляхів досягнення певних конкурентних позицій з урахуванням як прямих витрат, пов’язаних з реалізацією заходів по регулюванню конкретного чинника, так і потенційних витрат на розвиток та підтримку конкурентної переваги в майбутньому.

     Загальний порядок дослідження, оцінки та, в цілому, управління конкурентоспроможністю підприємства охоплює такі принципові етапи:

     1. Вияв чинників зовнішнього та внутрішнього середовища, що впливають на рівень конкурентоспроможності підприємства, та оцінка їх значимості;

     2. Групування чинників, аналіз їх внутрішньогрупових та міжгрупових взаємозв’язків;

     3. Оцінка впливу обраних для дослідження чинників (або груп чинників) на рівень конкурентоспроможності підприємства та кількісне визначення цього рівня;

     4. Прогнозування змін включених у модель чинників внаслідок можливих змін умов зовнішнього та внутрішнього середовища;

     5. Прогнозування рівня конкурентоспроможності підприємства;

     6. З’ясування шляхів та методів підвищення конкурентоспроможності;

     7. Розробка комплексу заходів по підвищенню конкурентоспроможності;

     8. Оцінка прямих та опосередкованих витрат на реалізацію розроблених заходів;

     9. Вибір критерію ефективності  заходів по підвищенню конкурентоспроможності  підприємства;

     10. Визначення ефективності розроблених  заходів та вибір оптимального  комплексу регулюючих впливів;

     11. Прийняття відповідних управлінських рішень.

     Конкурентоспроможність  підприємства визначають показники, які характеризують:

     - конкурентоспроможність продукції;

     - фінансовий стан підприємства;

     - ефективність збуту та просування  товарів;

     - ефективність виробництва;

     - імідж підприємства тощо.

     Конкретний  набір показників залежить від методу оцінки конкурентоспроможності підприємства.

     Класифікація  методів оцінки конкурентоспроможності підприємства передбачає їх поділ на окремі групи за певною ознакою. Найчастіше такою ознакою виступає форма представлення результатів оцінки, відповідно до якої виділяють графічні, матричні, розрахункові та комбіновані (розрахунково-матричні, розрахунково-графічні) методи.

     Матричні  методи оцінки конкурентоспроможності підприємства базуються на використанні матриці – таблиці впорядкованих по рядках та стовпцях елементів. Найбільш показовим прикладом може слугувати широко відома матриця БКГ (“Бостонської консалтингової групи”), побудована за принципом системи координат: по вертикалі – темпи росту місткості ринку, що розміщуються по рядках матриці у лінійному масштабі; по горизонталі, тобто по стовпцях матриці – в логарифмічному масштабі відкладається відносна частка виробника продукції на ринку. Найбільш конкурентноздатними вважаються підприємства, що займають значну частку на швидко зростаючому ринку.