Расчет фонда оплаты труда в коммерческой организации

     Рост  фондоотдачи является одним из факторов интенсивного роста объема выпуска  продукции. Чем выше этот показатель, тем лучше, то есть тем больше продукции  мы снимаем с 1 рубля стоимости  основных средств. По исчисленным выше данным видно, что фондоотдача повышается с каждым годом, в 2008 году она составила 4,62, а в 2010 году 8,43, то есть на 3,81 или  в 1,83 раза увеличилась.

     Фондорентабельность имеет различную тенденцию развития предприятия, в 2008 году она составила 0,74, в 2009 году - 1,069. Такой рост произошел  за счет увеличения фондоотдачи и  значительного роста рентабельности продукции, в 2010 году она составила 1,26. 

2.3 Управление  персоналом на предприятии 

       Органами  управления ЗАО «Лайт – Инвест»  являются генеральный директор, заместитель  генерального директора, старший менеджер, два менеджера по сбыту. Организационная  структура предприятия представлена на рисунке 2.2:

Рис.  2.2 - Организационная структура предприятия 

       Старший менеджер выполняет функцию планирования деятельности производственного аппарата. Менеджер выполняет консультативную  функцию для покупателей. Планово-экономический  отдел возглавляет финансовый директор. Этот отдел состоит из бухгалтерии, под руководством главного бухгалтера; отдел продаж, под руководством начальника отдела; 1 торговое подразделение под  руководством начальника склада. Пять бригад по установке, 5 водителей, 10 станочников, 3 сборщика.

       Структура аппарата соответствует функциональному  содержанию процесса управления предприятием, обеспечивает планомерное развитие управляемой системы. Благодаря  динамичной работе кадровой службы, опираясь на необходимую документацию, обеспечиваются чёткие разграничения обязанностей и ответственностей каждого работника. Строго соблюдается ритмичность, заключающаяся  в равномерной работе всех отделов, служб и установленной в режиме труда и отдыха, благодаря работе кадровой службы. Структура аппарата обеспечивает соблюдение принципа   коллегиальности, а также персональной ответственности.

       Генеральный директор, заместитель генерального директора выполняют управленческую функцию в ЗАО «Лайт – Инвест», старший менеджер – распределительную (функцию планирования) функцию деятельности производственного аппарата. Рядовой  менеджер выполняет консультативную  функцию для покупателей. Старший  менеджер осуществляет общее управление, руководит планово-экономической  работой, подбирает кадры, организует повышение их квалификации.

         Станочники и сборщики выполняют  исполнительную функцию. 

       Основные  права и обязанности старшего менеджера :

       -Основной  обязанностью менеджера является  чёткая организация торгового  процесса и обеспечение высокой  культуры обслуживания.

       -обеспечивает  поддержание надлежащего санитарного  и технического состояния помещения,  оборудования и инвентаря предприятия;

       -принимает  оборудования от поставщиков  по количеству, комплектности и  качеству и предъявляет в необходимых  случаях рекламацию.

       -обеспечение  соблюдения правил техники безопасности, режима труда и отдыха работников, правильности применения действующих  условий оплаты труда и расходования  фонда заработной платы, укрепление  трудовой дисциплины;

       -оформляет  заказы, кредиты (кредитная ставка 16% и сроком не более 6 месяцев;  первый взнос от стоимости  оборудования не менее 30%), рассрочки  (когда постепенно вносятся деньги  и при погашении суммы стоимости  оборудования производится установка:  рассрочка без процентов на 3 месяца);

       -менеджер  на данном предприятии занимается  обсуждением с клиентами конфигурации  и состава заказа, оговаривает  время и сроки установки;

       -занимается  организационной работой в отношении  бригад по сборке мебели, дает  официальные заказы в распиловочный  и сборочный цех.

       Начало  рабочего дня на предприятии в 9 часов. Обеденный перерыв скользящий с 13 до 15 часов, обеспечивается чередованием ухода менеджеров фирмы на 1 час, что обеспечивает беспрерывность работы и обслуживания клиентов. Официально конец рабочего дня в 18 часов, но на предприятии действует принцип «работы до последнего клиента». Режим работы ежедневный, выходной день – воскресенье; суббота – сокращенный рабочий день – с 10 до 14 часов. Работа в субботний день предполагает чередование менеджеров – «суббота через субботу». Государственные праздники являются выходными днями.

       В ЗАО «Лайт – Инвест» кадровая политика осуществляется кадровым инспектором  и генеральным директором.

       Генеральный директор занимается выпиской приказов о назначении, снятии с должности, выдаче премий, материальных поощрений,  объявлении выговоров и т.д.

       Бухгалтер осуществляет документирование начала, конца рабочей деятельности, выдачу премии, материальных поощрений, выговоров  и т.д.

       Формы, система и размер оплаты труда  и материального поощрения работников устанавливается путем заключения договора при найме на работу.

       Трудовая  дисциплина на предприятии регулируется законодательством о труде РФ и иными нормативными актами.

       Должностной и профессиональный состав кадров предприятия  определен в соответствии с необходимыми потребностями предприятия. Штат ЗАО  «Лайт – Инвест» укомплектован  полностью.

      Концепция системы стимулирования персонала  в ЗАО «Лайт – Инвест» представлена тремя основными направлениями, а именно: административные, экономические, социально-психологические.

     На  предприятия наибольшее число сотрудников  имеют высшее образование, стаж работы более 10 лет и возраст от 25 до 60 лет. Кроме того, необходимо отметить и наличие специалистов со средним  образованием, удельный вес которых  также достаточно невелик.

     В числе общих принципов как  инструментов управления персоналом выделяются: научность, плановость, комплексность (системность), непрерывность, нормативность, экономичность, заинтересованность, ответственность  и т.п.

     Административные  методы, для которых характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления, включают: организационно-стабилизирующие (законы, уставы, правила, инструкции, положения  и др.), распорядительные (приказы, распоряжения), дисциплинарные (установление и реализация форм ответственности).

     Экономические методы - это целая система мотивов  и стимулов, побуждающих всех работников плодотворно трудиться на общее  благо.

     Социальные  методы связаны с социальными  отношениями, с моральным, психологическим  воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей  через мотивацию, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику на предприятии (в организации).

     К методам управления предприятия  относятся различные направления, показанные в таблице 2.2. 
 
 
 

Таблица 2.2 - Методы управления персоналом

Организационно-административные	Экономические	Социально-психологические
1. Приказы	1.Хорошая заработная  плата	1.Детям сотрудников  подарки на новый год
2. Распоряжения	2.Премии (ежемесячные  10% за перевыполнение плана)	2. поощрение  сотрудников за работу в раз  месяц пригласительным билетом  на различные мероприятия
3. Статьи  устава		3. Поздравление  с днем рождения от директора  предприятия
4.Административные  взыскания

 

       Организационно-административные методы (приказы, распоряжения, статьи устава, административные взыскания) необходимы для контроля, координации действий работников. Такая система представлена во всех странах, в Японии, в Германии, США и т.д.

       Экономические (высокая заработная плата, премии, оплата обучения) способствуют улучшению  деятельности работников во благо организации  за адекватное вознаграждение. Экономическая  система используется в США, в  Японии, низкие заработанные платы, но у них предусмотрены другие методы, которые играют главную ключевую роль.

      Очень важно учитывать при выстраивании организационной структуры предприятия, чтобы деятельность отделов секторов не дублировала друг друга, поскольку  это сопровождается дополнительными  затратами рабочего времени и  затрудняет процесс принятия решений.

     В целом же организационная структура  предприятия соответствует специфике  предприятия, его целям и решению  стоящих перед ним задач. Разделение секторов и отделов соответствующей  предприятию спецификой. Однако сбытовой сектор предприятия нуждается в  некоторой реорганизации, конкретизации  функций своих отделов.

      Все сотрудники фирмы имеют соответствующее  образование и квалификацию, согласно занимаемой должности.

  К персоналу предъявляется много требований, среди которых быстрая реакция на спрос, борьба за потребителя, умение приспосабливаться к частым изменениям структуры производства и функциональных обязанностей. Высокий динамизм коммерческой деятельности заставляет каждого работника, особенно руководящих, постоянно заботиться о своей квалификации. Учеба персонала в условиях рыночной экономики существенно отличается от подготовки кадров в бывших отраслевых институтах повышения квалификации, которые, как правило, финансировались министерствами и ведомствами. Значительно   усложняется   система   мотивации   и стимулирования работников, прежде всего в связи с приемом на работу по краткосрочным контрактам, выдвижением различных предварительных условий (в т.ч. и испытательного срока), жесткой увязкой материального поощрения с получаемой прибылью и другими факторами.

      Активная  кадровая политика представлена на данном предприятии, характерна она средствами воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной политике.

     Открытая  кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

     Эффективная организационная культура является в настоящее время важнейшим  условием высокой производительности  и качественного труда персонала. Формирование и поддержание культуры – одна из задач высшего руководства, стремящегося обеспечить реализацию стратегических целей организации.

     Для оценки системы мотивации сотрудников  на самом предприятии ЗАО «Лайт  – Инвест», был разработан опросный лист, то есть анкета и проведен опрос  среди сотрудников предприятия. Анкета была разработана генеральным  директором и инспектором по кадрам, именно только для сотрудников компании ЗАО «Лайт – Инвест». 

2.4 Анализ  фонда оплаты труда на предприятии 

     В ЗАО «Лайт-Инвест» применяется  тарифная система оплаты труда, форма  оплаты – повременно - премиальная.

     Формирование  системы оплаты труда работников предприятия осуществляется на основании  «Положения об оплате труда работников ЗАО «Лайт-Инвест».

     «Положением об оплаты труда» определяется:

• заработная плата;
• премии за производственные результаты, вознаграждения по итогам работы за год, надбавки к тарифным ставкам и окладам, вознаграждения за выслугу лет;
• выплаты компенсирующего характера, связанные с режимом, условиями работы:

     а) доплаты за условия труда;

     б) доплаты за работу в ночное время;

     в) надбавки за подвижной характер работы и т. д.

     Положение нацелено на совершенствование системы  оплаты труда на основе Базовой единой тарифной сетки (БЕТС).