Производственные бюджеты и их роль в управлении организацией

   Непосредственно процесс бюджетирования должен начинаться с процедуры его внедрения. Данная процедура, как подтверждает существующая практика, длится от 20 до 30 недель. Такой длительный срок внедрения может испугать руководство компаний. Однако, если отнестись к этой процедуре, как к инвестиционному проекту, то положительный результат очевиден.

3. Процесс бюджетирования

   Таким образом, для каждого предприятия модель бюджетирования будет индивидуальной и каждый менеджер будет по-своему ее представлять.

   Предположим, что процесс бюджетирования включает:

• подготовительный (аналитический) этап — общий анализ ситуации; необходимо понять, чего мы хотим от компании, кто является нашим потребителем и кто — конкурентом, чего мы хотим от бюджетирования и как этого достичь;
• этап планирования — составление конкретных планов, более детальный анализ состояния внешней и внутренней среды предприятия;
• непосредственно составление бюджетов (обязательно сопровождается контролем и внесением коррективов);
• общий анализ проделанной работы и ее результатов, выводы.

   Следует отметить, что среди этих этапов нет более или наоборот менее важных. Всех их надо рассматривать в совокупности и каждому уделить должное внимание.

   Итак, процесс бюджетирования начинается с решения общих вопросов: нужно обозначить цели компании, проанализировать внешнюю среду (анализ рынка) и возможные риски, определить показатели, которые будут использоваться для оценки бюджетного процесса, постараться предвидеть возможные изменения в планах. Все это представляет собой подготовительный этап. Уже на этом этапе нужно определить, кто будет заниматься бюджетированием и соответственно отвечать за него. В зависимости от размера и специфики деятельности организации это может быть один человек или целый отдел (назовем его бюджетный комитет). Часто можно встретить мнение, что бюджетированием должен заниматься отдел контроллинга. С другой стороны, функции отдела контроллинга зачастую переоцениваются. Например, А. Дайле в своей работе «Практика контроллинга» в качестве одной из задач отдела контроллинга называет проведение маркетинговых исследований. Конечно, хорошо, когда все вопросы решает один отдел, который за них же отвечает, но на практике совместить такое количество обязанностей вряд ли удастся. Такой вариант подойдет (и будет единственно приемлемым) только для небольшой организации. Если же речь идет о крупной компании, придется задуматься о разграничении полномочий. Впрочем, название отдела не играет большой роли. Главное рационально распределить обязанности и ответственность всех департаментов, а как мы их назовем — вопрос сугубо личный.

   Членами бюджетного комитета должны быть руководители всех отделов и подразделений, так как один человек может что-то упустить. Возможен вариант, когда составлением бюджета занимается один отдел, а затем уже готовый проект бюджета обсуждается с руководителями всех служб. После совещания в бюджеты вносятся соответствующие коррективы. Принципиально одно: за процесс бюджетирования в целом должен отвечать один человек, который будет принимать окончательное решение по всем вопросам и разрешать возникающие проблемы. Причем этот человек не должен просто сидеть у компьютера и сводить цифры в бюджеты. Он должен знать, откуда берутся эти цифры, почему они именно такие, как можно управлять ими. Именно он и будет принимать окончательное решение и он же будет за него отвечать.

   Руководство компании также должно разработать организационную структуру, определить и документально закрепить ответственность подразделений и лиц, отвечающих за их работу. Каждый менеджер должен быть закреплен за центром ответственности. Выделяют следующие центры ответственности:

• центр затрат — отвечает только за затраты;
• центр продаж — отвечает только за выручку;
• центр прибыли — отвечает и за затраты и за выручку;
• центр инвестиций — отвечает и за затраты, и за выручку, и за инвестиции.

 

    1.6. Общие требования к процессу бюджетирования

   Во-первых, необходимо определить общий порядок и правила формирования бюджета: на какой срок мы составляем бюджет, сроки и порядок его разработки, система контроля и т.д. Вся эта информация должна быть максимально детализирована и продумана до мелочей.

   Во-вторых, нужно поставить конкретные цели, которые преследует компания, составляя бюджет. С одной стороны, эти цели должны быть ориентированы на достижение наилучшего результата. С другой – они должны быть достижимы. Нет смысла составлять бюджет, цели которого заранее нереальны.

   В-третьих, формируемые бюджеты должны быть максимально приближены к действительности, но, несмотря на это, нужно быть готовым к тому, что некоторые показатели придется пересматривать.

   В-четвертых, бюджет должен содержать только действительно нужную информацию, информацию, которая может пригодиться пользователям. Избыток информации только помешает.

   В-пятых, исполнение бюджетов должно регулярно контролироваться: плановые показатели нужно сравнивать с фактическими. По результатам такого контроля бюджеты по возможности корректируются.

   В-шестых, все бюджеты должны строиться в строгой последовательности. Другими словами, каждый бюджет должен быть основан на информации, содержащейся в предыдущих, и не может быть «оторван» от них. Общая схема построения бюджетов может выглядеть так:

• сначала необходимо определить, сколько товара и по каким ценам будет продано (бюджет продаж);
• далее нужно рассчитать, сколько товаров нужно произвести, чтобы обеспечить указанную в бюджете продаж выручку;
• затем требуется рассчитать сумму затрат (материальных, трудовых, косвенных и т.д.); на основе этой информации рассчитывается себестоимость; также нужно учесть непроизводственные расходы;
• в заключение строятся баланс, бюджет прибылей и убытков, бюджет активов и пассивов (баланс) и бюджет движения денежных средств.

   Составление бюджета начинается с формулировки его названия, периода, для которого он составляется и указания на составителя. Все это отражается на титульном листе.

   Непосредственно формирование бюджета следует начать с определения доходов фирмы в плановом году, т.е. с составления бюджета продаж. Если предприятие знает, сколько будет продано товаров, можно определить, сколько их нужно произвести. Бюджет продаж определяется высшим руководством на основе исследований отдела маркетинга, и оказывает воздействие на большую часть других бюджетов, которые, по существу, построены на информации, определенной в нем.

   Для формирования этого бюджета необходимо знать, какие товары будет продавать фирма, сколько единиц каждого товара и по какой цене будет продано. Планируется эта информация на основе уже заключенных контрактов, маркетинговых исследований, анализа продаж предшествующих периодов и т.д. При построении бюджета продаж желательно учитывать инфляцию. Также целесообразно хотя бы ориентировочно определить сумму налоговых платежей, которые предстоит заплатить в плановом году. Обязательно нужно принимать во внимание график поступления денег от покупателей: кто заплатит сразу, кому придется дать отсрочку, какой процент задолженности может вообще остаться непогашенным. Как правило, такая информация планируется на основе предыдущего опыта расчетов с покупателями.

   Сложности, которые связаны с формированием бюджета продаж, обусловлены тем, что объем продаж и, следовательно, выручка определяются не только производственными возможностями организации, но и возможностями сбыта на рынке, который подвержен влиянию таких неконтролируемых факторов, как:

• деятельность конкурентов;
• общее положение на национальном и мировом рынках;
• стабильность поставок и закупок;
• результативность рекламы;
• сезонные колебания и др.

   Несмотря на то, что рассчитать влияние этих факторов довольно трудно, учесть их при построении бюджета нужно.

   Сформировать бюджет продаж можно на основе:

• статистического прогноза;
• экспертной оценки, полученной путем сбора мнений менеджеров и персонала компании.

   Обе оценки имеют свои достоинства и недостатки. Практика показывает, что большая часть крупных корпораций использует комбинацию этих оценок. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2. Процесс составления операционных бюджетов предприятия.  

  2.1. Основная характеристика финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Владхлеб»

   Акционерное общество открытого  типа «Владхлеб» создано в  соответствии с Законом Российской  Федерации от 03 июля 1991 г. № 1531-1 «О приватизации государственных  и муниципальных предприятий  Российской Федерации» 5 ноября 1992 года. Учредителем общества является Комитет по управлению имуществом Приморского края.

   В 1992 году в соответствии с  Указом Президента РФ №721 АООТ  «Владхлеб»  было преобразовано  в открытое акционерное общество  «Владхлеб».

   За это время предприятие превратилось  из типового “сорокатонника” в современное высокоэффективное, конкурентоспособное производство. Основой достигнутых успехов предприятия является продуманная и гибкая инвестиционная политика, базирующаяся на максимальной мобилизации собственных ресурсов.

   За последние годы производство всех видов продукции было оснащено новейшим отечественным и зарубежным оборудованием. Эти мероприятия позволили поднять на более высокий уровень качество и потребительские свойства хлеба и хлебобулочных изделий.

   Продукция ОАО «Владхлеб» получала неоднократные региональные награды.

   Основные цели создания общества:

- производство  хлеба, хлебобулочных  и кондитерских  изделий;

- торговля  и торгово-посредническая деятельность;

-открытие  сети хлебопекарных магазинов  ,магазинов;

-прием  индивидуальных заказов на изготовление хлебобулочных и кондитерских изделий.

   Потребности рынка в хлебобулочной  продукции диктует динамика потребления.Общая  динамика потребления хлеба в  Российской Федерации снижается.

   В основу производственной деятельности компании положены как традиционные, так и новые современные технологии хлебопечения с использованием только натуральных продуктов и самого лучшего сырья. Сердцем же производства ОАО «Владхлеб» являются линии, на которых круглые сутки изготавливается любимый горожанами хлеб – «Подольский». Его уникальность – в том, что он вырабатывается на жидких дрожжах; «Владхлеб» – единственное предприятие в крае, работающее на таком сырье. Они очень полезны для здоровья, благодаря им хлеб получается таким вкусным и ароматным.

   Принципы и тенденции развития  хлебопекарного производства в  ОАО «Владхлеб»:

• Постоянная работа над совершенствованием ассортимента – улучшение вкусовых качеств, оформления, увеличение сроков годности .

• Подбор новых интересных видов сырья  и использование их для создания новых видов продукции •

Своевременный отказ от выработки изделий, которые  перестали пользоваться спросом.

• Разработка новых изделий, которые точно  заинтересуют покупателей 

• Развитие группы хлебов лечебно-профилактического  направления (хлеба для здоровья).

   Сегодня ОАО «Владхлеб» движется  по пути наиболее передовых  предприятий Европы и европейской  части России. Полным ходом идет  процесс технического перевооружения, модернизация оборудования. Непрерывная  работа над совершенствованием производства и управления позволяет «Владхлебу» не просто сохранять лидирующие позиции по ассортименту и качеству продукции, но и стабильно развиваться, осваивать новые рынки и технологии.

   Приоритетные направления деятельности  акционерного общества ОАО «Владхлеб» представляет собой предприятие, основными видами деятельности которого, в соответствии с кодами ОКВЭД, являются следующие:

15.81–  Производство хлеба и мучных  кондитерских изделий недлительного  хранения.