Производственные бюджеты и их роль в управлении организацией

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ 

РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ 

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ  

ТИХООКЕАНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ 

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ 
 

                                         Кафедра экономики 

                                         и управления на предприятии 
 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

по  дисциплине «Экономика предприятия» 

ТЕМА:  Производственные бюджеты и их роль в управлении организацией.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Владивосток

2010

Содержание 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Введение 

   Сегодня много говорят о роли и месте бюджетирования в управлении предприятиями. Вопросы организации и практического построения систем бюджетирования находятся ныне в центре внимания финансистов. И не смотря на то, что бюджетирование - не единственная задача финансово-экономического характера, стоящая перед современным предприятием, важность этой задачи переоценить сложно: грамотно поставленное бюджетирование дает руководителю возможность своевременно "заглянуть в будущее" и понять, как будет выглядеть компания через несколько месяцев или даже лет, какие проблемы придется решать, какими методами и способами.

   В современных условиях рыночных  отношений в нашей стране предприятие  имеет юридическую и экономическую  самостоятельность. Эффективное  управление производственной деятельностью предприятия все в большей степени зависит от уровня информационного обеспечения его отдельных подразделений и служб. Предприятия, имеющие сложную производственную структуру, остро нуждаются в оперативной экономической и финансовой информации. Именно она помогает оптимизировать затраты и финансовые результаты, принимать обоснованные управленческие решения. Этого же требует и жесткая конкурентная борьба, и  высокая динамика рынка. Все это невозможно без профессионально выстроенной системы среднесрочного управления, связанного со стратегией предприятия. На сегодняшний день немногие российские организации имеют управленческий и бухгалтерский учет поставленный таким образом, что содержащаяся в нем информация была бы пригодна для оперативного управления и финансового анализа.

   Бюджетное управление дает руководителям  более четко представление о  своих целях, что в свою очередь  заставляет корректировать бюджеты,  увеличивая точность их исполнения. Для понимания, где, когда, как  и для кого, вы собираетесь производить и продавать продукцию; для понимания, какие ресурсы вам понадобятся при движении к поставленным целям; наконец, для эффективного использования привлеченных ресурсов очевидность необходимости бюджетирования неоспорима.

   «Каким образом строить эту систему? С чего начинать? За что зацепиться?» – наиболее часто задаваемые вопросы в процессе осознания необходимости построить такую систему. Здесь и приходится доказывать тот факт, что постановку определенных систем управления приходится начинать не с анализа финансовых отчетов и расчетов бюджетов и планов компании и подразделений, а с наведения элементарного организационного порядка в компании. Не редкость, когда руководители компаний не могут даже точно сказать, какое количество видов бизнеса, на которых компания зарабатывает деньги, они имеют, или кто и какие функции выполняет в компании. А так как процесс управления является, в том числе и административной процедурой, необходимо четко прописать все регламенты и назначить ответственных за выполнение функций, связанных с его поддержанием. Однако это трудно сделать, если не иметь начального описания. Поэтому с самого начала, при внедрении на предприятии любой подсистемы управления, необходимо описать действующую на настоящий момент систему финансового планирования и контроля. И уже на основании имеющегося систематизированного описания действующей системы необходимо оценить ее эффективность, выявить узкие места и сформировать программу мероприятий по доработке. 
 
 
 
 
 
 
 

• Бюджетирование  в управлении предприятием

   Постепенная стабилизация политической и экономической обстановки в России дает многим фирмам возможность всерьез задуматься о планировании своей хозяйственной деятельности. Не будем останавливаться на возможностях, которые дает грамотно построенный бизнес-план, и трудностях, с которыми сталкиваются сегодня предприятия в процессе планирования. Остановимся на том, как оформить уже готовый план в виде бюджетов. 

1. Бюджет

   Бюджет — это документ, в котором цели компании, сформулированные в плане, получают количественное выражение. Другими словами, бюджет показывает, как намеченные цели будут реализовываться.

   Единой модели построения бюджета не существует — для каждого конкретного предприятия бюджет будет индивидуален. Сам процесс бюджетирования предусматривает творческий подход, готовых шаблонов и моделей здесь не бывает.

   Важно также понимать, что бюджет необходим только самой компании, ее руководству и собственникам, государственные органы к процессу бюджетирования никакого отношения не имеют. 

     1.2. Виды бюджетов

   В зависимости от типа предприятия и особенностей его деятельности можно выделить следующие виды бюджетов:

Таблица 1 – Виды бюджетов

   Мы рассмотрели, что такое бюджет и каким он может быть. А вот что такое бюджетирование. Найти четкое определение этого понятия достаточно трудно. Каждый понимает его по-своему. Некоторые связывают бюджетирование только с воплощением в жизнь готового плана, другие считают, что планирование нельзя рассматривать в отрыве от реализации планов. Иногда бюджетирование называют просто инструментом управления предприятием. Не будем анализировать эти мнения: все они в какой-то степени правильные. Главное, чтобы планирование не было оторвано от бюджетирования, а бюджетирование — от контроля и ответственности — не страшно, если каждая часть будет называться по-своему.

3. Структура бюджетов

Рисунок 1 –  Структура бюджета организации  

1.4. Бюджетирование как процедура составления бюджета

   Бюджетирование как процедура составления бюджета - это прежде всего система управления компанией. В его основу заложен контроль исполнения бюджетов в центрах финансовой ответственности. Как и любая другая система управления предприятием, бюджетирование направлено на достижение стратегических и тактических целей путем наиболее эффективного использования ресурсов. Бюджетирование представляется  не только как важнейшая задача в области управления финансами предприятия, но и как способ ведения бизнеса, как инструмент контроля над деятельностью предприятия на различных уровнях управления: как предприятия в целом, так и  отдельных подразделений.

   Итак, основную цель системы бюджетирования можно определить, как повышение эффективности деятельности компании.

   Система бюджетирования же обеспечивает взвешенное планирование финансовых ресурсов и мощную аналитическую поддержку управленческих решений. Бюджетирование является первым шагом к воплощению в жизнь стратегического плана компании. Реализация стратегии осуществляется через формулирование, анализ и принятие решений на основе различных инициатив, которые затем реализуются в виде инвестиционных проектов или мероприятий. Бюджет компании отражает эффективность реализации инициатив, для чего осуществляется бюджетирование с учетом различных вариантов (сценариев) развития.

   Итак, бюджетирование как процесс управления организацией (предприятием) представляется необходимым элементом, к которому прибегают все большее число руководителей.

   Несмотря на очевидность необходимости бюджетирования, в процессе его реализации на практике приходиться сталкиваться с рядом факторов, ограничивающих его использование. В первую очередь это высокая нестабильность внешней среды. Это и политическая ситуация в стране, и инфляция, и несовершенство действующего законодательства в налоговой и банковской сферах, это  и действующая система взаимоотношений между контрагентами (срывы поставок, дебиторская и кредиторская задолженности). К числу внутренних факторов приходится относить дефицит времени, связанный с приоритетом текущих дел; убежденность в том, что главным фактором успеха фирмы является предпринимательский талант менеджмента, его интуиция и деловые связи; недостаточная квалификация служащих; негативное отношение к планированию, ассоциируемое с советской плановой экономикой. Уделяется внимание разногласиям, возникающим между финансовыми и коммерческими структурами организации в процессе бюджетирования. Как пример: любой сдвиг платежа во времени, обоснованный невозможностью отрицательного сальдо cash-flow, по инициативе финансовых служб с одной стороны может вызвать неодобрение коммерческих служб с другой.

   Следует особо обратить внимание на то, что в процессе внедрения системы бюджетирования приходится сталкиваться со множеством проблем. В первую очередь процесс составления планов, как правило, затягивается на достаточно долгий период. К примеру, принятие годового бюджета предприятия осуществляется в марте планируемого года. Отсутствие единой системы отчетных и плановых документов зачастую приводит к суммированию несопоставимых данных. Также существует проблема согласования бюджетов, обусловленная отсутствием необходимых инструментов и достаточно длительным сроком прохождения документов между уровнями управления; в результате чего не остается времени на окончательное согласование бюджетов. В компании помимо всего прочего может отсутствовать достаточное количество компьютеров и сетей (даже сейчас), это приводит к проблемам обмена данными между отделами. Составленные оперативные бюджеты могут не укладываться в стратегический план предприятия. Часто плановые и фактические данные значительно отличаются друг от друга, что вызвано «оторванностью» бюджетирования от остальной деятельности предприятия.

   Многие предприятия не используют возможности бюджетного планирования и контроля по нескольким причинам. Во-первых, руководители часто рассматривают бюджетирование как инструмент финансовых менеджеров, который предназначен для составления платежного календаря, контроля затрат и соблюдения платежной дисциплины. Во-вторых, многие менеджеры привыкли к технологическим ограничениям программного обеспечения, которое используется для реализации бюджетирования. Из-за того, что процесс бюджетирования не связан со стратегическими целями, картина всего бизнеса теряет целостность. Из поля зрения топ-менеджеров выпадают стратегические интересы в угоду тактическим задачам, тем более что последние всегда кажутся срочными и важными. Последствия могут быть самыми разными, но все они так или иначе снижают эффективность бизнеса. Финансовые службы ограничиваются подготовкой бюджета прибылей и убытков, бюджета движения денежных средств и на этом останавливаются. Не увязывая бюджетирование со стратегическими целями, менеджеры упускают возможность сформировать набор показателей финансовой эффективности, позволяющий получать ответы на такие  важные вопросы, как рентабельность собственного капитала, рентабельность активов, оборачиваемость активов, финансовая устойчивость и ликвидность, которые являются индикаторами успешности деятельности предприятия. И, наконец, система бюджетирования никогда не станет эффективным инструментом управления, если она не включает систему мотивации. Бюджетный механизм управления требует напряженных планов. Для сотрудников предприятия обычно это выливается в увеличение объемов работы и повышение требований к квалификации и эффективности со стороны администрации. И если мотивация будет неадекватна росту напряженности, то при внедрении бюджетирования руководство столкнется с противодействием персонала в пассивной (саботаж) или активной (переход к конкуренту) форме.