Планирование как основа рационального функционирования предприятия

1.3 Методология внутрифирменного  планирования

    План  внутрифирменной деятельности предприятия  содержит целую систему экономических  показателей, представляющих общую  программу развития всех производственных подразделений и функциональных служб, а также отдельных категорий  персонала. План — это одновременно конечная цель деятельности фирмы, руководящая  линия поведения персонала, перечень основных видов выполняемых работ  и услуг, передовая технология и  организация производства, необходимые  средства и экономические ресурсы  и т.д. Планирование характеризует  картину будущего, где ближайшие  события начертаны с известной  отчетливостью, соответственно ясности  всего плана, а отдаленные — представлены более или менее смутно. Таким  образом, план — это предвидимая  и подготовленная на известный период программа социально-экономического развития предприятия и всех его  подразделений.

    Планирование  деятельности является на каждом предприятии  наиболее важной функцией производственного  менеджмента. В планах отражаются все  принятые управленческие решения, содержатся обоснованные расчеты объемов производства и продажи продукции, приводятся экономическая оценка затрат и ресурсов и конечных результатов производства.

    Процесс планирования осуществляется по своим  внутренним законам согласно логике обоснования показателя, т.е. в соответствии с методологией планирования. Методология планирования — это учение о совокупности основных принципов, методов, о системе применяемых показателей, мер (и действий), необходимых для выполнения плана, а также его мониторинга.

    В ходе составления планов руководители всех звеньев управления намечают общую  программу своих действий, устанавливают  главную цель и результат совместной работы, определяют участие каждого  отдела или работника в общей  деятельности, объединяют отдельные  части плана в единую экономическую  систему, координирует работу всех составителей планов и вырабатывают решения о  единой линии трудового поведения  в процессе выполнения принятых планов. При разработке свободного плана  и выборе линии поведения всех работников необходимо не только обеспечить соблюдение определенных правил и принципов  планирования, но и осуществить достижение принятых планов и выбранных целей  в будущем. 
 

Глава 2. Содержание и организация  внутрифирменного планирования

2.1 Типы и виды  внутрифирменного  планирования

Структура планов определяется функциями предприятия  и его внутренней административно-хозяйственной  структурой.

Вследствие  того, что план - центральное звено  хозяйственного управления, с целью  упорядочения руководства каждый цех, отдел, лаборатория разрабатывают  свой план, который увязывается с  общим планом предприятия. Сбалансированность внутрипроизводственных планов - одна из наиболее сложных задач планирования.

Предприятие имеет, на первый взгляд, несовместимый  конгломерат различного рода структур: десятки цехов разнообразного профиля, отделов, лабораторий, сотни разноименных профессий, которые по горизонтали  почти или совершенно не связаны  между собой. Их усилия планомерно объясняются  общей конечной целью. В плане  поэтапно устанавливаются все необходимые  вертикальные и горизонтальные связи  между подразделениями на весь планируемый  период (рис.1).

Параллельно действующие структуры, как правило, независимы друг от друга и не осведомлены  о положении дел в смежных  цехах и отделах. Они выполняют  задание, указанное в плане, который  и служит системой связи.

Система планирования обеспечивает наибольшую отдачу и выгоду предприятию при  выполнении следующих правил:

• пунктуальная обоснованность каждого элемента и каждого этапа плана;
• точное исполнение плановых заданий всеми его участниками;
• наличие сплошного непрерывного учета, контроля и корректировки исполнения плана.

Разнообразную по характеру и срокам исполнения деятельность структур и персонала  можно измерить, учесть и проконтролировать  с помощью не одинаковых, а разнообразных  показателей, методов организации  и выполнения плана.

Планы при этом группируются:

По  срокам исполнения (рис. ):

• оперативно-календарные;
• текущие;
• среднесрочные;
• долгосрочные;
• стратегические.

По  функциям назначения:

• производственные (изготовление продукции);
• коммерческие (сбыт готовой продукции и материально-техническое обеспечение предприятия);
• инвестиционные и способствующие техническому развитию производства;
• планы по труду, заработной плате, социальной поддержке персонала;

По  уровням управления предприятием:

• общефирменные;
• цеховые;
• планы работ функциональных отделов и лабораторий;
• планы работ участков и бригад.

По  видам изделий  и работ, в том  числе по продукции:

• освоенной производством;
• находящейся в процессе освоения;
• проектируемой с учетом освоения в будущем

2.2 Стратегическое и  оперативное планирование

     В современных условиях стали уделять  все большее внимание развитию перспективного планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее период от 10 до 20 лет (обычно 10-12 лет), предусматривает разработку общих принципов ориентации предприятия на перспективу (концепцию развития); определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности предприятия в международном масштабе:

• определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования;
• внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии;
• диверсификация производства и обновление продукции;
• формы осуществления заграничных инвестиций в условиях приобретения новых предприятий;
• совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике.

     Поскольку оценка перспектив в условиях стихийного развития мирового рынка крайне неопределенна, перспективное планирование не может ориентировать предприятие на достижение количественных показателей и поэтому обычно ограничивается разработкой лишь важнейших качественных характеристик, конкретизируемых в программах или прогнозах. Через них осуществляется координация перспективных направлений развития всех подразделений предприятия с учетом их потребностей и ресурсов. На основе программы разрабатываются среднесрочные планы, которые уже содержат не только качественные характеристики, но и количественные показатели, детализированные и конкретизированные с точки зрения выбора средств для реализации целей, намеченных в рамках перспективного планирования.

     В системе перспективного планирования в зависимости от методологии  и целей обычно различают долгосрочное планирование и стратегическое планирование.

     В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т.е. применение результатов прошлого периода и на основе постановки оптимистических  целей распространение несколько  завышенных показателей на будущий  период.

     Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться предприятие в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития предприятия на плановый период.

     В основу при разработке плана кладется:

• анализ перспектив развития предприятия, задачей которого является выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;
• анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении того, насколько конкурентоспособна продукция предприятия на разных рынках и что оно может сделать для повышения результатов работы в конкретных направлениях, если будет следовать оптимальным стратегиям во всех видах деятельности;
• выбор  стратегии на основе анализа перспектив предприятия в различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;
• анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых, более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

     При выборе стратегии необходимо иметь  в виду, что новые стратегии  как в традиционных отраслях, так  и в новых сферах бизнеса должны соответствовать накопленному потенциалу предприятия.

     В системе долгосрочного планирования цели претворяются в программы действий, бюджеты (годовой план), планы прибылей, разрабатываемые для каждого из главных подразделений предприятия. Затем программы и бюджеты выполняются этими подразделениями и определяются отклонения фактических показателей от запланированных.

     Как видно из схемы, перспективы и  цели связаны между собой для  выработки стратегии. Текущие программы (бюджеты) ориентируют подразделения  предприятия в их повседневной работе, направленной на обеспечение текущей  рентабельности; стратегические программы  и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует  создания специальной системы исполнения, построенной на управлении проектами.

     Стратегический  план выражен стратегией предприятия. В нем содержатся решения относительно сфер деятельности и выбора новых  направлений. В нем могут перечисляться  основные проекты и задаваться их приоритеты. Разрабатывается он на уровне высшего звена управления. Обычно стратегический план не содержит количественных показателей.

     Среднесрочное планирование охватывает пятилетний срок как наиболее удобный для обновления производственного аппарата и ассортимента продукции. В планах формулируются основные задачи на установленный период, например производственная стратегия предприятия в целом и каждого подразделения (реконструкция и расширение производственных мощностей, освоение новой продукции и расширение ассортимента); стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика (состав и структура штатов, их подготовка и использование); определение объема и структуры необходимых ресурсов и форм материально-технического снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства.  Среднесрочные планы предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития.

     Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в  отношении распределения ресурсов. В нем приводятся детальные сведения в разбивке по видам продукции; данные о капиталовложениях и источниках финансирования. Он разрабатывается  в производственных отделениях.

     Текущее планирование осуществляется путем детальной  разработки (обычно на один год) оперативных  планов для предприятия в целом  и его отдельных подразделений  в международном масштабе, в частности  программ маркетинга, планов по научным  исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана  производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочным планами. Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей и их использовании с учетом сроков исполнения каждого заказа. В календарных планах производства предусматриваются расходы на реконструкцию имеющихся мощностей, замену оборудования, сооружение новых предприятий, обучение персонала. В планы по сбыту продукции и предоставлению услуг включают показатели по экспорту продукции, заграничному лицензированию, предоставлению технических услуг и обслуживанию.