Основные понятия и типы кадровой политики организации

p>  При выборе решения задачи кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия:

• требования производства, стратегия развития предприятия;
• финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;
• количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;
• ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);
• спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;
• влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;
• требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

 

1.3  Этапы проектирования  и условия разработки кадровой  политики 

В условиях рыночной экономики  один из решающих факторов эффективности  и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового  потенциала. При этом необходимо иметь  в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается  приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить  к желаемому результату в отношении  любого вопроса или проблемы в  кадровой сфере.

Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, необходимо согласование следующих  аспектов:

1. разработка общих принципов  кадровой политики, определение  приоритетов целей;

2. организационно-штатная  политика - планирование потребности  в трудовых ресурсах, формирование  структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение;

3. информационная политика - создание и поддержка системы  движения кадровой информации;

4. финансовая политика - формулирование  принципов распределения средств,  обеспечение эффективной системы  стимулирования труда;

5. политика развития персонала  - обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников,  планирование индивидуального продвижения,  формирование команд, профессиональная  подготовка, и повышение квалификации;

6. оценка результатов  деятельности - анализ соответствия  кадровой политики и стратегии  организации, выявление проблем  в кадровой работе, оценка кадрового  потенциала (центр оценки и другие  методы оценки эффективности  деятельности).

Рассмотрим процесс формирования кадровой политики в организации. Так, у части уже давно функционирующих  организаций (на отечественном рынке  это свойственно предприятиям, тесно  работающим с иностранными партнерами, и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление  о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится  в стадии формирования. Если мы создаем  предприятие и заинтересованы в  том, чтобы кадровая политика проводилась  осознанно, то необходимо осуществлять следующие этапы по проектированию кадровой политики:

1. нормирование;

2. программирование;

3. мониторинг.

Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. В рамках этого этапа работы важно проанализировать существенные особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например, весьма существенным является наличие в организации представления об идеальном сотруднике, принципах взаимной ответственности между работником и организацией, правилах должностного и профессионального роста, требованиях к развитию определенных способностей и умений.

Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, и согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры, основанной на «семейных ценностях», при наборе персонала представляется нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований, групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных ситуаций.

Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.

Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере, такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в единую систему  внутренне связанных между собой  программ. В рамках подобной мега-программы  в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы  способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы  принятия и осуществления управленческих решений. В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент управления предприятием.

Условия разработки кадровой политики

На кадровую политику в  целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий  влияют факторы двух типов — внешние  по отношению к организации и  внутренние.

 

Факторы внешней  среды могут быть объединены в  две группы:

• Нормативные ограничения.
• Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в  нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб  управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и  ориентации персонала.

Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники  комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно  получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые  так или иначе вовлечены работники  или кандидаты на работу. Стратегию  деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах  борьбы необходимо учитывать для  создания и реализации эффективных  кадровых программ.

Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.

1. Цели предприятия,  их временная перспектива и  степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и  в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристки работ, привлекающие или отталкивающие людей:

• степень требуемых физических и психических усилий,
• степень вредности работы для здоровья,
• месторасположение рабочих мест,
• продолжительность и структурированность работы,
• взаимодействие с другими людьми во время работы,
• степень свободы при решении задач,
• понимание и принятие цели организации.

 

Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных  для работников задач требует  от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения  и удержания сотрудников в  организации.

 

4. Качественные  характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:

• максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;
• обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
• получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.

1.4 Особенности  кадровой политики в России

 

 

В настоящее время в  России утверждается капиталистическая  философия в бизнесе: постприватизация, накопление банковского капитала, передел  собственности и рынков сбыта, абсолютизация  роли прибыли, жесткая конкуренция. Затем мы будем наблюдать переход  к социалистической философии на основе сочетания личных, групповых  и общественных интересов, государственной  социальной защиты и гарантий. Возрастет  значение соблюдения прав человека в  гуманном гражданском обществе.

 

 

 

 

 

 

 

Практическая  часть.

2.1 Общая характеристика деятельности ЗАО «Элит-Эстейт»

Общие сведения об ЗАО «Элит-Эстейт»

Закрытое акционерное  общество ЗАО «Элит-Эстейт» было создано в 2000 году. Это фирма, специализируется на оказании бухгалтерских, услуг представительствам иностранных компаний в Москве, предприятиям малого и среднего бизнеса, индивидуальным предпринимателям и физическим лицам. В комплекс бухгалтерских услуг входит:

• Бухгалтерский учет и налоговый учет при общей системе   налогообложения.
• Бухгалтерский учет и налоговый учет при упрощенной системе налогообложения.
• Бухгалтерский учет и налоговый учет отдельных участков учета.
• Ежеквартальный свод бухгалтерской отчетности.
• Отчетность в ИФНС(в т.ч. через Интернет), ФСС, статистику, ПФ
• Представим ваши интересы в ИФНС и ФСС.
• Ведение учета по ПБУ 18/02.
• Подготовка нулевой отчетности.

Миссия организации – предоставление качественного бухгалтерского учета для организаций Москвы. Стремление стать крупнейшей, квалифицированной организацией, лучшей для настоящих и будущих клиентов в удовлетворении их потребностей в бухгалтерском учете.

Основными целями деятельности «Элит-Эстейт», является своевременное  и эффективное предоставление консалтинговых услуг, отвечающее современным требованиям  законодательства. Чтобы достичь  этих целей, ЗАО «Элит-Эстейт» сплотила коллектив не просто профессионалов, а людей трудящихся по призванию. Сотрудники этой фирмы владеют комплексом практических навыков и специальных знаний, которые приобретены в результате целенаправленной подготовки. Профессиональные бухгалтеры ЗАО «Элит-Эстейт» аттестованы Министерством Финансов РФ. Должностные лица ЗАО «Элит-Эстейт» обеспечивают необходимую подготовку специалистов, своевременное повышение ими квалификации и профессионального уровня посредством организации обучающих внутрифирменных тренингов.

Ведение бухгалтерского учета, оказывается, по принципу уважения интересов  клиента. Индивидуальный подход, высокое  качество бухгалтерских услуг и  предварительная экспертиза обеспечивают со стороны ЗАО «Элит-Эстейт»  гарантию долгосрочного сотрудничества.

Юридический адрес ЗАО  «Элит-Эстейт»: Москва, улица Кульнева дом 3, строение 1.

Физический адрес ЗАО  «Элит-Эстейт»: Москва, улица Кульнева дом 3, строение 1.

Генеральный директор: Воробьева  Натэлла Александровна.

        Специфика организационно-правовой формы ЗАО «Элит-Эстейт»

ЗАО «Элит-Эстейт» является коммерческой, не бюджетной, хозяйственной, формальной, организацией, которая  представляет собой закрытое акционерное  общество, т. е. – акционерное общество, акции которого распределяются только среди его учредителей или  иного заранее определенного  круга лиц. Высшим органом управления в ЗАО «Элит-Эстейт» является общее собрание акционеров общества.1 Руководство текущей деятельностью общества осуществляется единоличным исполнительным органом общества -Генеральный директор. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров.