Оперативное планирование производства и его роль в развитии предприятия

       Цикловый задел можно определить количеством партий, одновременно находящихся в производстве, если созданы нормативы периодичности запуска-выпуска изделий. Цикловый задел, выраженный в количестве партий, определяется отношением Тц / aд.

      Складской задел образуют заделы, находящиеся в кладовых цеха и на промежуточных межцеховых складах. Он состоит из оборотного и страхового заделов.

      Оборотный задел питает цехи-потребители деталями, сборочными единицами.

      Страховой задел создается на случай нарушения непрерывности производственного процесса. Величина страхового задела устанавливается в днях обеспечения сборки соответствующими деталями в зависимости от конкретных условий производства.

      Переходящий задел — это оборотный и страховой заделы, определенные на первую дату планового периода.

2.3.         Оперативно-производственное планирование.

Основные требования к системе ОПП:

- соответствие типу производства;
- увязка оперативным планированием всех стадий производства;
- увязка производства с технической подготовкой производства;
- увязка производства и сбыта продукции;
- технико-экономическое планирование;
- широкое использование вычислительной техники и экономико-математических методов при проведении плановых расчетов.

Действенность ОПП зависит от способности увязать во времени все стадии системы "заказ-производство-сбыт". Главным звеном в системе является служба маркетинга, обеспечивающая получение заказов потребителей, прогнозирование спроса, формирование портфеля заказов, распределение готовой продукции, отгрузку, продвижение и стимулирование сбыта продукции. Производственно-диспетчерский отдел осуществляет межцеховое ОПП, разрабатывая календарно-плановые нормативы и составляя производственные программы цехам предприятия. Расчет программ ведется в порядке, обратном ходу технологического процесса: вначале создаются программы сборочных цехов, а на их основе формируются программы обрабатывающих и заготовительных. В основе разработки производственных программ цехов, участков и поточных линий лежит соответствующая система планирования.

2.4. Структура производственно-диспетчерского отдела предприятия (ПДО).

        Оперативно-производственное планирование на предприятии осуществляется производственно-диспетчерским отделом (ПДО), возглавляемым начальником производства. Структура ПДО и количественный его состав определяются структурой предприятия, объемом производства, номенклатурой выпускаемых изделий, численностью персонала предприятия.

        Примерная структура ПДО приведена на рис. 3.

Рис. 3. Структура производственно-диспетчерского отдела предприятия

     Органом оперативного планирования и регулирования в цехе является планово-диспетчерское бюро (ПДБ), включающее в себя группы планирования, диспетчерского регулирования, транспортную. При ПДБ создаются цеховые производственные кладовые. Диспетчирование производства — это непрерывный контроль и оперативное управление всеми звеньями производства в целях обеспечения равномерного и комплектного выполнения планов выпуска продукции.

Функции диспетчерской службы:

- осуществление непрерывного контроля за ходом выполнения оперативных планов;
- обеспечение согласованной работы цехов путем координации их текущей деятельности;
- руководство оперативной подготовкой производства;
- принятие оперативных мер по предупреждению и устранению отклонений от плановых заданий;
- ликвидация перебоев в ходе процесса производства.

Конкретное содержание работы диспетчерской службы в значительной мере определяется типом производства.

В массовом производстве объектами диспетчирования являются:

- ритм выпуска изделий;
- размеры заделов;
- планы оперативной подготовки производства.

В серийном производстве:

- запуск и выпуск партий деталей и их количество;
- выпуск готовой продукции;
- графики переналадки оборудования.

Раздел 3. Пример расчётов ОП

Общее опережение детали А, входящей в прибор, в днях:

        По величине опережения определяется размер задела в днях и штуках. В данном случае задел в днях равен 25, а в штуках, при ежедневной потребности детали А, равной 150 шт., он составит 150 x 25 = 3750 шт.

Приведу пример расчета продолжительности производственного цикла изготовления партии деталей (n=50 шт.) на четырех технологических операциях, время выполнения которых равно соответственно 1, 2, 8, и 3 мин, а межоперационные перерывы составляют 10 мин. На каждой операции, кроме третьей, предусматривается по одному станку.

Общая продолжительность производственного цикла при последовательном способе передачи обрабатываемой партии деталей определяется по формуле

Тпосл=a(n*Тш-к/С)+Тм-о*k0

Где Тпосл – длительность последовательного цикла;

k0 – число операций;

n – размер партии деталей;

Тш-к – штучно-калькуляционное время;

С – число станков на операции;

Тм-о – время межоперационных перерывов.

Хочу заметить, что при расчете продолжительности производственного цикла, который учитывается в оперативном плане предприятия в целом, используется такой календарный норматив как норма времени и такой объемно-плановый норматив как партия деталей которые кардинально влияют на оперативный план цехов предприятия.

Тпосл=50*(1+2+8/2+3)+10*4=540мин.

План-график обработки партии деталей при последовательном цикле приведен на рис. 4.

Рис.4. Последовательный цикл обработки деталей

         В процессе оперативного планирования производства на предприятиях длительность производственного цикла измеряется в календарных днях. Перевод минут в часы и рабочие дни не вызывает затруднений: их общее число делится на количество рабочих минут в сутки. при двухсменной работе оно будет равно 960 минут (60*2*8). Для пересчета рабочих дней в календарные следует полученное значение умножить на коэффициент 1,44, выражающий соотношение календарных и рабочих дней в году (360/250=1,44). В моем примере длительность производственного цикла обработки составляет 0,5625 календарных дней.

        Полученные значения производственных циклов обработки партии деталей служат основой для построения цикловых графиков выполнения заказа по всем технологическим стадиям или цехам предприятия и расчета нормативов времени опережений. Нормативом опережения в оперативно-производственном планировании называется период времени в днях, на который должны быть раньше закончены все предыдущие операции по отношению ко времени выполнения последующих и завершающей стадий производственного процесса. Норматив опережений устанавливается суммированием длительности производственных циклов от установленного срока завершения заказа до той технологической стадии, где определяется соответствующее опережение запуска или выпуска деталей. Расчет циклов ведется в обратном направлении от заключительной до начальной стадии с прибавлением резервного или страхового времени между отдельными стадиями, определяемого опытным путем. стадиях производства: заготовительной, механической и сборочной, продолжительность которых равна 5, 8, и 7 дней. Резервное время между ними составляет 2 дня.

Тзаг., Тмех., Тсб., Тр., Товм., Томз., Товз., Тпц=Тозз

Планируемые календарно-производственные нормативы при временных ограничениях будут составлять:

Общий производственный цикл:

Тпр=Тсб+Тр+Тмех+Тр+Тзаг=7+2+8+2+5=24

Норматив опережения выпуска с механической стадии:

Товм=Тсб+Тр=7+2=9

Норматив опережения запуска на механическую обработку:

Тозм=Тсб+Тр+Тмех=7+2+8=17

Норматив опережения выпуска с заготовительной стадии:

Товз=Тсб+Тр+Тмех+Тр=7+2+8+2=19

Норматив опережения запуска деталей на заготовительную стадию будет равен производственному циклу: Тпр=Тозз=24.

В процессе разработки оперативных планов производства, кроме рассмотренных мною основных календарно-плановых нормативов, широко применяются и другие организационные показатели, составляющие основу оперативного учета, контроля и регулирования отклонений от запланированного нормального хода производства и поставки продукции на рынок.

Так, на примере этих некоторых календарно-плановых нормативов я показал, как связаны между собой оперативный план предприятия и оперативные планы его структурных подразделений (в моем примере – цехов). Мы увидели и на примерах и по элементам теоретических выкладок, что календарно-плановые нормативы и некоторые показатели цехов предприятия (учитываемые в оперативных планах структурных подразделений предприятия) очень сильно влияют на показатели оперативного плана всего предприятия, на множество факторов таких как, например, затраты на переналадку оборудования, затраты связанные с хранением материальных запасов, оборачиваемость ресурсов, равномерность поступления денежных потоков и на многие другие факторы, которые в свою очередь также учитываются в оперативном плане предприятия в целом. Мы также увидели, что осуществляется и обратная взаимосвязь. Она состоит в том, что календарно-плановые нормативы различные факторы и показатели оперативного плана предприятия в целом, естественно, оказывают огромное влияние на оперативные планы цехов. Из этого можно сделать вывод, что оперативный план предприятия в целом и оперативные планы его структурных подразделений должны разрабатываться вместе, неотделимо друг от друга, их связь и неоспоримое влияние друг на друга должны обязательно учитываться.

Заключение.

           Наша страна очень тяжело прочувствовала на себе переход от плановой экономики, где такое понятие как конкуренция скорее всего была применима для количественных показателей «развивающегося и процветающего» СССР и «загнивающего запада». Первая волна перехода в рыночную экономику «потопила ряд предприятий», сопутствием тому явилось открытие границ для товаров из-за рубежа, в результате чего наше сельское хозяйство  до сих пор не может оправиться и восстановить некоторые виды животноводства. А процветающие до этого момента предприятия тяжёлого машиностроения, были вынуждены отказаться от выпуска своей продукции, в лучшем случае переквалифицировались на выпуск другой продукции либо сдают свои помещения в аренду, в худшем не функционируют вообще. Управляющий аппарат предприятий, а точнее отсутствие его предпринимательских качеств, не смог быстро и гибко перестраиваться  и предлагать не только свои товары, но и сопутствующие услуги.

          В условиях современной рыночной экономики успех ,по моему мнению, будет иметь предприятие умеющее решать следующие задачи :

1.Работа в команде, как единый механизм , менеджмент которого в кратчайшие сроки может принимать кардиональные меры по поиску решения оптимального для удобства конечного потребителя. Скорость координации принятия решений  между отделами и цехами предприятия.