Межцеховое планирование

Министерство по науке и образованию

Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского

9 Факультет дистанционного образования

Курсовая работа

Дисциплина: «Оперативно-производственное планирование»

Тема: «Межцеховое планирование»

Выполнила:

студентка V курса

группа 9-15 ЭУ/5

Серова О.В.

Проверила:

Макушева Ю.А.

Кстово

2011

Содержание

Введение……………………………………………………………………3-4 стр.

Глава 1. Теоретические основы процесса бюджетирования………….5-21 стр.

1.1.           Сущность, функции и задачи бюджетирования…………………5-10 стр.

1.2.           Классификация бюджетов и методов их разработки…………..11-14 стр.

1.3.           Мировой и отечественный опыт бюджетного планирования на предприятии……………………………………………………....15-21 стр.

Глава 2. Расчет и анализ бюджетирования

предприятия ОАО «Антей»…………………………………………….22-27 стр.

2.1.               Краткая характеристика предприятия ОАО «Антей»………….22-23 стр.

2.2.               Расчет показателей эффективности бюджета ОАО «Антей»….24-27 стр.

Глава 3. Совершенствование системы бюджетирования

ОАО «Антей»……………………………………………………………28-29 стр.

Заключение………………………………………………………………...30 стр.

Приложение…………………………………………………………….31-32 стр.

Литература…………………………………………………………………33 стр.

Введение

Сегодня бюджетирование применяется в наших компаниях в лучшем случае для того, чтобы контролировать отдельные показатели, например размеры дебиторской и кредиторской задолженности, или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Но никак не для того, чтобы управлять активами предприятия, добиваться роста капитализации или надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности. Другими словами, назначение бюджетирования в наших компаниях неоправданно сужается. Сказался переход от традиционной системы производственного планирования (оперировавшей понятиями технико-экономического обоснования чего-либо) к бизнес-планированию с его ориентацией на маркетинг, прогнозирование состояния рынка, а также к соответствующим финансовым оценкам. Есть еще одна причина, по которой внедрение полноценного бюджетирования у нас сталкивается с большими трудностями. Это вопросы организации внутрифирменного бюджетирования. Почему-то считается, что для постановки бюджетирования достаточно разработать основные бюджетные формы, раздать их исполнителям, а еще лучше купить готовую компьютерную программу, и бюджетирование заработает. Любое наведение дисциплины на производстве порождает конфликт интересов. Всегда нужно помнить, что внутрифирменное бюджетирование — это не столько инструмент, сколько управленческая технология, что бюджетирование — это показатель качества управления в компании, соответствия уровня ее менеджмента и принимаемых управленческих решений современным требованиям.

Вопрос о внедрении внутрифирменного бюджетирования в России уже не то что назрел, а перезрел. Дальнейшие проволочки нашего менеджмента в этой сфере чреваты, куда большими неприятностями, чем неплатежи или хронически удручающее финансовое состояние все большего числа предприятий (что помимо прочего делает их неинтересными как объект инвестирования и потому еще более подрывает основу дальнейшего развития).

Полноценное бюджетирование в России — редкость. Нет понимания того, что большинство финансовых проблем наших предприятий возникает от недостаточного умения управлять финансами. Что неплатежи — это не только, а часто и не столько результат изъянов бюджетной политики правительства, сколько отсутствия у руководителей четкой информации и надлежащего контроля за движением финансовых потоков (а может быть, и желания навести порядок в этой области).

Целью данной работы является изучение процесса бюджетирования на предприятии ОАО «Антей».

Задачами являются рассмотрение методик бюджетирования, расчет показателей на основании существующих методов бюджетирования, анализ и совершенствование системы бюджетирования на предприятии ОАО «Антей».

Глава 1.

Бюджетирование как метод планирования

1.1. Сущность, функции и задачи бюджетирования

Совершенствование систем управления предприятием предполагает проведение комплекса мер, способствующих повышению конкурентоспособности бизнеса. Планирование – одна из составных частей управленческого цикла. Добиться эффективного использования собственных и привлеченных ресурсов возможно при условии разработки детального плана действия организации. Планирование включает этапы определения целей и задач разрабатываемых мероприятий, рассмотрения различных вариантов их проведения, выбора оптимального варианта.

Принципиальная особенность современного внутрифирменного планирования связана с тем, что оно носит регулирующее - направляющий характер (в отличии от директивно-регламентирующего) основываясь на системном применении научных прогнозов, проектов и программ, балансовых расчетов, бюджетирования и методов оптимизации принимаемых решений для определения стратегических целей и конъюнктурно-тактических задач при решении проблем развития предприятия.

Стратегическое планирование и контроль результатов и их компонентов стали невозможными без формирования бюджета как основного инструмента управления, обеспечивающего точной, полной и своевременной информацией высшее руководство. С его помощью должны осуществляться разработка стратегии эффективного развития предприятий в условиях конкуренции и нестабильности.

Бюджетирование представляет собой информационную систему внутрипроизводственного управления, использующую определенные финансовые инструменты, называемые бюджетами.

Согласно методическим рекомендациям по управленческому учету, разработанным Минэкономразвития России, бюджет – это информация о планируемых или ожидаемых доходах, расходах, активах и обязательствах.

Экономически эффективная деятельность организации возможна только в том случае, если она имеет четко заданные достаточно напряженные, но реальные для выполнения стоимостные параметры доходов и расходов.

Сущность бюджетирования состоит в разработке взаимосвязанных планов производственно-финансовой деятельности организации, ее подразделений исходя из текущих и стратегических целей функционирования, контроля за выполнением этих планов, в использовании корректирующих воздействий на отклонения от параметров их исполнения. В информационном отношении – это система, интегрирующая результаты процессов планирования, учета, контроля и анализа стоимостных показателей деятельности организации.[1]

При рассмотрении бюджетирования как процесса необходимо выделить три его основных элемента:

      организационное обеспечение касается вопросов внутрифирменной

организации подразделений и служб предприятия, которые несут ответственность за обеспечение и поддержание самого процесса бюджетирования, а также предусматривает выбор лица, отвечающего за правильное и своевременное выполнение процесса.

      процесс бюджетирования, который разбивается на отдельные

процедуры: планирование, исполнение бюджетов, сбор и анализ фактических данных и т.д.- при этом должен быть разработан и утвержден регламент, с помощью которого контролируется выполнение всех указанных процедур.

      технология бюджетирования включает в себя формирование и

консолидацию бюджетов предприятия. Для этого разрабатывается финансовая структура предприятия, представляющая собой совокупность центров ответственности. Для каждого из них отдельно формируются соответствующие бюджеты.

Методы, используемые в системе бюджетирования, подразделяются на планирующие, учетные, контролирующие, аналитические. При бюджетном планировании широко используются прогностические и статистические методы, бюджетный метод; при бюджетном контроле, учете и анализе – методы финансового и управленческого учета затрат, метод стандарт-кост и нормативный метод, математические методы экономического анализа. Бюджетный метод является совокупностью специфических методик бюджетного планирования, позволяющих «смоделировать» деятельность предприятия через особый экономический инструмент – бюджеты.

В качестве основных принципов бюджетного планирования можно привести следующие:

      унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур

разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

      совместимость бюджетных форм, форматов с установленными

формами государственной отчетности;

      совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными

бюджетными формами;

      обеспечение возможности составления сводного бюджета;

      стабильность, неизменность процедур бюджетирования и

установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;

      разделение накладных расходов на затраты структурных

подразделений и компаний к целом по формуле, единой для всех подразделении;

      непрерывность процедуры составления бюджетов, что

предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

      заблаговременная формулировка финансовых целей всех

подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;

      учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в

сопоставимых единицах учета;

      детальный учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых

продажах достаточно велика.

Система бюджетирования предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, предусматривает анализ различных сценариев изменения финансового состояния предприятия, оценки финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды.

Бюджетирование на предприятии выполняет три основные функции:

1)     Функция планирования. Данная функция является самой важной.

Бюджетирование является основой для внутрифирменного планирования. Исходя из стратегических целей предприятия, бюджеты решают задачи распределения финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении предприятия. Разработка бюджетов придает количественную определенность выбранным перспективам деятельности предприятия, все затраты и результаты приобретают денежное выражение. Бюджетирование способствует правильному и четкому целеполаганию на предприятии, разработке стратегии бизнеса.

2)     Функция прогноза. Сущность данной функции заключается в расчете

прогнозных показателей по выполнению плановых заданий на основе соответствующего учета, прежде всего бухгалтерского.

3)     Функция анализа. Является также немаловажной для предприятия.

Разумеется, как бы ни был хорош план, он остается бесполезным, если нет эффективного анализа его осуществления. Бюджет представляет собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при анализе деятельности предприятия. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе, бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия.[2]

В общем случае в процессе бюджетирования выполняются следующие задачи:

1.      Оценка эффективности работы предприятия, за счет сравнения

достигнутых результатов с плановыми.

2.      Установление перспективных целей и их выполнение в текущих планах

развития предприятия, на основе долгосрочного прогнозирование.

3.      Контроль и анализ деятельности отдельных подразделений

предприятия на основе показателей, устанавливаемых для каждого подразделения.

4.      Контроль и анализ, деятельности всего предприятия в целом на основе

общефирменных целевых показателей.

5.      Планирование и контроль денежных потоков предприятия.

Мировая практика выявила в системе бюджетирования положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования заключаются в том, что оно: оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива; позволяет координировать работу предприятия в целом; анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения; позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов; позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов; служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

К недостаткам бюджетирования относятся: сложность и дороговизна системы бюджетирования; если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок; противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей; малейшие изменения требований к системе бюджетирования в части детализации плановых и отчетных данных или организационные изменения в компании, приводят к необходимости начинать работу по внедрению заново.