Материально-техническое обеспечение

Что же касается ЧПУП «Гомельский комбинат нетканых материалов», то для решения возникших перед ними проблем с целью улучшения финансового состояния предлагаются следующие пути и резервы:

             повышение технического уровня комбината;

             внедрение передовых прогрессивных технологий производства продукции;

             обеспечение равномерного выполнения плана закупок сырья;

             повышение качества закупаемого сырья;

             расширение рынков сбыта;

             улучшение обеспеченности комбината транспортом, рациональное его использование;

             внедрение передовых прогрессивных технологий хранения, транспортировки и переработки сырья и продукции;

             более эффективное использование собственного транспорта для доставки сырья;

             детальное планирование отгрузок;

             проведение переговоров о снижении цен на основное сырье и вспомогательные материалы;

             своевременная оплата;

             ужесточение штрафных санкций за нарушения сроков поставок;

             обеспечение 10-дневного запаса сырья на складе;

             заключение договоров с поставщиками на основе предоплаты.

Использование предложенных путей и резервов позволит ЧПУП «Гомельский комбинат нетканых материалов» успешно конкурировать с другими предприятиями и вернуть утерянные позиции. Философия комбината подразумевает максимально полное и своевременное выполнение всех взятых на себя обязательств, а также удовлетворение спроса потребителей желающих приобрести продукцию предприятия. Другими словами – насыщение рынка продукцией высокого качества и извлечение из этого максимальной прибыли.

Миссия предприятия заключается в поддержании конкурентоспособности продукции, постоянной работе над повышением качества продукции и  расширением ассортимента, поиске новых рынков сбыта, как в Республике Беларусь так и за ее пределами, и поддержания репутации одного из ведущих предприятий по производству нетканых материалов в республике.

Предприятию необходимо учитывать современные мировые тенденции в производстве нетканых материалов, внедрять прогрессивные энергосберегающие технологии, позволяющие производить продукцию высокого качества, снижать затраты на выпуск продукции, находить свое место в различных сегментах рынка. Также нужно разработать «Положение  о дилерско-дистрибьюторской и других формах торговой деятельности ЧПУП «Гомельский комбинат нетканых материалов». Предприятию необходимо предоставлять дилерам скидки сконто (скидка при платеже до срока) в размере 5% за 50% предоплаты и в размере 10% за 100% предоплаты от суммы приобретенных товаров. В случае отсрочки платежа на 30-60 дней предусмотрена наценка за отсрочку платежа в размере от 5% до 10%.

Стоит обратить внимание и на взаимоотношения с поставщиками, более серьезно относиться к оценке эффективности работы с ними. Для большинства предприятий отношения с поставщиками — критический фактор. При этом многие из них практически не проводят оценку эффективности сотрудничества. Большинство организаций руководствуются чутьем и слухами. Мало предприятий используют объективные методы оценки, совершая при этом ошибку, играющую не последнюю роль в процессе ведения хозяйственной деятельности.

Необходимо определять, помогает ли ваш поставщик в деле эффективного управления запасами. При заключении договора о поставке сырья предприятие ждет, что оно получит заказанный товар:

                    по как можно более низкой цене;

                    вовремя;

                    в хорошем состоянии;

                    упакованный таким образом, чтобы минимизировать стоимость подготовки товара  к использованию.

При этом товары не только должны быть доставлены вовремя, они должны быть в хорошем состоянии для последующей продажи. Анализ удовлетворенности работой поставщика, отслеживает количество случаев, когда товар, полученный от поставщика, нельзя было использовать к оговоренной дате. В ходе анализа товары группируют по:

   поставщику;

   наименованию товара;

   типу проблемы, не позволившей использовать товар.

Типичны следующие проблемы:

        товар не был доставлен вовремя;

        был получен не тот товар;

        было получено неверное количество товара;

        к партии не прилагались необходимые руководства пользователя или другая документация;

        товар был получен в поврежденном виде;

        на товар была выставлена неверная цена;

        квитанции и /или накладные были ошибочными или неполными.

Каждый месяц следует анализировать действительно ли проблема:

     оказала негативный эффект на уровень обслуживания ваших покупателей;

     вызвала необходимость в создании дополнительных запасов для поддержания надлежащего уровня сервиса;

     вызвала повышение эксплуатационных затрат.

Легче всего усовершенствовать свою работу, сократить эксплуатационные расходы и повысить уровень обслуживания клиентов, если постоянно отслеживать возникающие проблемы. Анализ удовлетворенности работой поставщиков – хороший способ сделать процесс пополнения еще более эффективным [19, с.27].

Необходимо отметить также, что отношение предприятия к своим поставщикам напрямую влияет на то, как его поставщики относятся к нему. Многие организации утверждают, что они выстраивают партнерские отношения со своими поставщиками. Однако в большинстве случаев это не больше чем риторика. Большинство организаций установили неписаные правила поведения своих сотрудников по отношению к поставщикам. Эти правила и убеждения в значительной степени воздействуют на оценку эффективности работы поставщика. Например, правительственная система материального обеспечения основана на убеждении, что поставщикам доверять нельзя: они воспользуются любой возможностью, чтобы обобрать вас. Эта система также основана на низкой степени доверия своим сотрудникам.  Изменение системы правил в сфере отношений с поставщиками является первым важным шагом на пути к выстраиванию партнерских взаимоотношений.

К одна из важнейших задач совершенствования системы материально-технического обеспечения предприятия относится также оптимизация использования товарно-материальных ресурсов. Опыт многих организаций показывает, что даже небольшое снижение уровня сверхнормативных запасов и ускорение оборачиваемости товарно-материальных ценностей позволяют добиться существенного увеличения рентабельности. Для решения этих задач требуется оперативная, полная и достоверная информация о текущем состоянии складских запасов, оборачиваемости товаров, перспективных потребностях в различных видах товарно-материальных ценностей, позволяющая принимать экономически обоснованные решения о частоте и объемах поставок, а также по увязке планов сбыта с планами закупок.

Построение эффективной системы управления материальными ресурсами нужно для организации упорядочения работы в снабжении и снижения затрат, возникающих в связи с нехваткой запасов сырья для обеспечения потребности производства. В подобных затратах содержатся возможные потери от несовершения сделки (невыполнение заказа по причине отсутствия необходимого сырья) и нереализованных продаж, потеря доверия клиентов, просроченная оплата и т.п. Это внутренние, пока неиспользуемые возможности и резервы предприятия. Система работы снабжения должна быть неразрывно связана с производством и системой работы службы сбыта.

Одна из проблем в управлении снабжением состоит в отдельных недопоставках необходимого сырья и материалов и нарушении графика поставок по причине неопределенности внешнего рынка [20, с.31]. Хорошая организация производства начинается с изучения ситуации, сложившейся в снабжении.

Кроме того, при принятии решений о доставке материалов, организации складирования или осуществления новых закупок важно знать на­значение запасов, их положительные и отрицательные стороны.

Управление запасами может усложниться в связи с быстро ме­няющейся рыночной обстановкой. Складские запасы всегда могут быть либо завышенными, либо слишком малыми, либо не соответ­ствующими требуемому ассортименту. Такой перекос вызван либо недопоставкой, либо тем, что определенного сырья и материалов привезено больше, чем предусмотрено по нормативам. Недостаток запасов приводит к потерям в объеме продаж и доверия клиентов, к простоям. Избыток запасов связывает средства, которые можно применить с большей пользой в другом месте. Так, как осуществление  запасов сырья и материалов требуют дополнительного капиталовложения, то следует стремиться к тому, чтобы выпускалась продукция, не имеющая запасов сырья и материалов, т. е., соответственно, необходимо стремиться к бесперебойной поставке всего необходимого для выпуска собственной продукции, количества сырья и материалов для непосредственной его обработки в процессе производства.

Для этого предприятия - поставщики сырья и материалов должны быть тесно связаны в едином производственном ритме выпуска продукции. Если же в производственной практике предприятия-поставщики сырья и материалов в едином производственном ритме не задействованы, то, таким образом, должен быть обеспечен оптимальный запас сырья и материалов там, где должен быть предотвращен риск, вследствие сведенных к минимуму текущих поставок сырья и материалов, посредством повышения минимального запаса сырья и материалов. Таким образом, нормативный запас служит одним из инструментов эффективного управления производственными запасами [21, с.43].

Вторая проблема – плохая координация потоков сырья и материалов. Существует много тому причин, включая опоздания поставок, преждевременные поставки или срыв их вообще, недостаточный уровень загрузки, дефект сырья, задержки во времени, изменения в графике, производства, вынужденное бездействие, длительное время переналадки оборудования. Это также негативно влияет на ритмичность работы предприятия и проявляется в ухудшении его финансовых результатов [22, с.75].

На основе данного анализа можно сделать вывод о том, что сложившийся порядок и методы работы в службе снабжения по управлению запасами сегодня не обеспечивают производство необходимыми видами сырья и не позволяют приспособиться к потребностям производства. Поэтому оно и работает неэффективно.

Таким образом, в условиях жесткого ограничения финансовых ресурсов методы управления закупками необходимо менять, подключая внутренние ресурсы, которые есть на любом предприятии. Проще говоря, навести элементарный порядок в остатках на складах и управлять запасами.

Также важным направлением совершенствования системы материально-технического обеспечения является взаимодействие с поставщиками на основе долгосрочных целей и задач, что служит надежным фундаментом организации и порядка работы службы снабжения. Налаживание долгосрочного взаимодействия с поставщиками дает следующие преимущества:

   сокращение уровня запасов (введение графика поставок сырья позволяет снизить собственные запасы);

   смещение акцента с цены посредством уменьшения объемов поставки (не нужно заказывать большое количество для получения скидки; уменьшенные частые поставки удобнее, они в идеальном случае удовлетворяют непосредственные нужды);

   улучшение качества;

   упрощение процессов заказов (способ заказа можно полностью изменить);

   сокращение числа внешних поставщиков (не менее трех).

Формирование долгосрочных договорных отношений с поставщиками позволит реально решать проблему оптимальных по объемам размеров заказов и проблему колебания цен на ресурсы. А решения о выгодных по ценам и затратам объемах закупок, складирования и отпуска в производство сырья можно будет принимать с точки зрения финансовых результатов всего предприятия [23, с.100].

Одним из направления совершенствования системы материально-технического обеспечения является развитие складского хозяйства. Важнейшая тенденция развития склад­ского хозяйства - повышение уровня механизации и автоматизации, опе­ративного руководства, более широкое использование компьютерной техники с соответствующим программным обеспечением.

Так, например, новый модуль «Сбыт и снабжение» комплексной системы учета и управления предприятием позволяет решать задачи по организации работы соответствующих служб. Программные механизмы модуля «Сбыт и снабжение» позволяют управлять складскими запасами разными методами. Среди них – метод «фиксированного размера заказа», при котором оптимальный размер заказа рассчитывается по критериям Вильсона, а страховой (резервный) запас товаров на складе определяется на основании данных предыдущих периодов. Возможен и метод «фиксированного интервала между поставками», определяемый расчетом оптимального интервала между поставками и максимальным размером складских запасов [24, с.69].

Прогноз и контроль состояния запасов на любой день по документам на отгрузку и поставку или на основании среднедневного расхода с учетом коэффициента сезонности; расчет рекомендуемого размера и даты заказа; выбор оптимального поставщика на основании минимальной цены, либо цикла поставки, либо смешанной функции с учетом метода управления запасами, выбираемого для каждого товара отдельно – все это значительно повышает эффективность управления предприятием.

Таким образом, заключая сказанное, следует отметить, что в условиях рыночной экономики перед современными предприятиями стоит проблема рациональной организации системы материально-технического обеспечения. Эта проблема является актуальной, так как ее решение непосредственно влияет на успех деятельности предприятия.