Лекции по "Экономике"

3.Прогнозный отчет о прибылях и убытках. На основе подготовленных бюджетов директор по составлению бюджетов может начать разрабатывать прогноз себестоимости реализованной продукции. Используя данные о ожидаемых доходах и себестоимости, и добавив информацию из бюджетов коммерческих, общих и административных расходов, можно подготовить прогнозный прогноз о прибылях и убытках.

4.Прогнозный отчет о финансовом положении. После подготовки бюджета денежных средств, уже зная прогнозное сальдо начатых средств и определив чистый доход и сумму капитальных вложений, можно подготовить прогнозный бухгалтерский баланс который является конечным продуктом всего процесса составления бюджета. На этом этапе решается вопрос об изменении плана и пересмотре отдельных его частей       

Тема: «Характеристика приемов и инструментов стратегического контроллинга и особенности их использования»

Анализ конкуренции

              Служба контроллинга призвана обеспечить организации выживание в долгосрочной перспективе. Но для этого необходимо, чтобы производимая продукция имела конкурентные преимущества. В связи с этим проводится анализ конкуренции. Конкурентная среда и рынок постоянно меняются. Информация о состоянии рынка необходима для формирования и планирования собственной конкурентной стратегии. Для анализа конкуренции необходимо сформулировать критерии оценки. Таковыми могут быть: 1) Организация: доходность, финансовый потенциал, стратегические цели, инвестиции, ресурсы. 2) Рынок: концепция маркетинга, ассортимент продуктов, соотношение между ценой и качеством, оборот, сервисные услуги, рыночная доля, рост, клиенты и др. 3) Производство: мощности, гибкость, сроки поставки, инновационная способность, НИОКР, качество, производительность, ноу-хау. 4) Персонал: квалификация сотрудников и руководства. 5) Материалы: качество сырья, цены, поставщики.

Выводы по результатам анализа: выявление сильных сторон, на базе которых будут разработаны новые стратегии; выявление потенциала успеха; цели конкурентов, благодаря чему устанавливаются собственные стратегические возможности и обнаруживаются опасности; выявление собственных слабых сторон.

Портфельный анализ

Это метод, позволяющий улучшить стратегическое планирование. Он предполагает анализ стратегий в долгосрочном плане. На базе его результатов принимаются более взвешенные решения о направлениях деятельности фирмы в будущем. Наиболее известна разработанная Бостонской консалтинговой группой портфельная матрица «доля рынка-рост рынка», которая позволяет проводить простой анализ продуктов для разработки в последующем специфических продуктов. Для этого все продукты оценивают по двум критериям: 1) относительная доля рынка, 2) емкость рынка (темпы роста рынка). После этого продукты относят к одной из следующих групп:

Руководство должно помнить, что после внедрения продукта он последовательно проходит через все стратегические сегменты: подростки – звезды – денежные коровы – бедные собаки.

Анализ потенциала

В связи с необходимостью обеспечения стабильного развития в долгосрочной перспективе встает остро проблема поиска возможностей дальновидного планирования перспектив развития. Специалисты пришли к выводу, что конечным результатом лучше управлять воздействую на причины. Такой первопричиной является потенциал – способность организации обеспечить жизнеспособность и получение прибыли. Поэтому службе контроллинга целесообразно раз в год проводить анализ потенциала, чтобы систематически определять степень и эффективность его использования. Для этого сначала устанавливают важнейшие критерии оценки потенциала, необходимого для успешных действий на рынке во всех функциональных сферах деятельности предприятия, но прежде всего в маркетинге. Составить перечень критериев и ранжировать их по степени важности можно на внутрифирменном семинаре менеджеров. В качестве критериев могут быть: широта ассортиментной программы, структура покупателей, организация сбыта, программа дополнительных услуг, контроль затрат, логистика, реклама, оборудование и технологии, загрузка мощностей,  и др. После разработки перечня критериев необходимо оценить каждый в сравнении с рыночным лидером с использованием некоторой шкалы оценок. Н-р, от 1 (очень хорошо) до 9 (очень плохо). По результатам анализа разрабатывают специальные мероприятия по укреплению сильных сторон и устранению слабых. Поскольку отдельные параметры можно устранить только в течении длительного периода, то необходимо разработать новые стратегии. Таким образом, анализ потенциала оказывает непосредственное влияние на выбор стратегии. Эффективность управления потенциалом зависит от способности предвидения руководством и службой контроллинга принятия и осуществления решений на перспективу.

Анализ сильных и слабых сторон

АСС – важнейший инструмент стратегического контроллинга. Посредством него можно определить мнение менеджеров о собственной организации. Эти познания важны для разработки предложений по проблемам, которые должны быть решены в будущем.

Составляющие анализа АСС: 1) разработка критериев оценки. 2) Оценка по критериям. 3) Обобщение итогов оценки.

Для оценки составляют критерии по всем важнейшим сферам ответственности. В качестве критериев могут быть: 1) Менеджмент (стиль управления, постановка целей, климат, мотивация, планирование и др.) 2) Финансы (ликвидность, динамика прибыли, инвестиционные расчеты, финансовое планирование) 3) Маркетинг и сбыт (…) 4) Производство (…) 5) Материально-техническое опеспечение 6) Персонал (…) 7) НИОКР (….) 8) Производственный учет.

После этого составляется соответствующий вопросник с использованием соответствующей шкалы: Н-р, от 1 (очень хорошо) до 9 (очень плохо).

По каждому критерию отмечаются оценки, суммируются и выводиться средние оценки. По этим оценкам стоят ломанную линию – профиль сильных и слабых сторон. Информация по результатам анализа помогает улучшить стратегическое планирование и создать основу для совершенствования деятельности.

Метод разработки сценариев

В рамках стратегического планирования руководство нуждается в такой информации, на базе которой можно было бы принимать решения, позволяющие пережить критические времена и выжить в дальнейшем. В условиях изменяющейся внешней среды руководство нуждается в новых инструментах, позволяющих учитывать при разработки плана возможные траектории развития внешней среды, чтобы обеспечить гибкость и гарантировать длительное существование. Такой инструмент – разработка сценария. Под сценарием – описание мыслимой будущей ситуации, в которой окажется фирма, и путей развития, ведущих к этой ситуации. Этапы:

1. Структурирование и формулировка вопроса. Собрать и проанализировать базовую информацию.

2. Определение и группирование сфер влияния. Выделение критических точек бизнеса и оценка их влияния на будущее.

3. Установление показателей будущего развития критически вапажных факторов среды организации.

4. Формирование и отбор согласующихся наборов предложений. Различные альтернативные предложения о будущем состоянии наиболее значимых компоненов среды комбинируются в наборы, из которых как правило выбираются три: высокая сочетаемость предложений, наличие большого числа значимых переменных, высокая вероятность событий.

5. Сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер влияния с предположениями их развития. Н-р, на 3 этапе предприятие спрогнозировало рост продаж в 200Х году на 8%, анализ на 4 этапе показал, что на рынке появиться новый конкурент с аналогичной продукцией улучшенного ткачества, значит на 5 этапе показатель в 8% должен быть изменен в сторону уменьшения.

6. Введение в анализ разрушительных событий. Из возможных разрушительных событий (новые технологии, кризис, рост инфляции, стихийные бедствия) нужно выделить те, которые способны оказать наиболее сильное воздействие.

7. Установление последствий.  Определяется характер и степень воздействия вариантов на стратегические области развития.

8. Принятие мер.

Рабочая группа по созданию сценариев исходит из оптимистических и пессимистических предположений. Затем на основе сценариев формируются стратегические планы, сравниваются фактические данные с параметрами развития по сценарию и вносятся в планы соответствующие коррективы.

Тема: «Методы ценообразования, базирующиеся на затратах»

   Хорошей основой для выработки решения об установлении цен является себестоимость производства продукции.

Мы, рассмотрим четыре метода ценообразования, базирующихся на затратах:

1.      на основе переменных затрат;

2.      на основе валовой прибыли;

3.      на основе рентабельности продаж;

4.      на основе рентабельности активов.

Для иллюстрации этих  методов приведем пример .

Пример. Предприятие собирает автомобильные моторы из деталей, закупаемых у другого предприятия. Суммарные затраты на производство 14 700 моторов и затраты на один мотор за предыдущий год приведены в таблице:

ДЕ (денежных единиц)