Характеристика и структура трудовых ресурсов

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производительными целями они могли служить кадровому планированию.

Информация о персонале должная отвечать следующим требованиям:

• быть простой — содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;
• быть наглядной — сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;
• быть однозначной — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;
• быть сопоставимой — сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и не ее;
• быть преемственной — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;
• быть актуальной — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т. е. представляться без задержек.

В кадровом планировании выделяют количественные и качественные показатели.

При количественном планировании используются следующие методы:

1. Балансовый метод основывается на взаимной увязке ресурсов, которыми располагает организация, и потребностей в них в рамках планового периода. Такой план представляет собой двухстороннюю бюджетную таблицу, в одной части которой отражаются источники ресурсов, а в другой — их распределение.
2. Нормативный метод. Суть его состоит в том, что в основу плановых заданий на определенный период включаются нормы затрат различных ресурсов на единицу продукции.
3. Статистически метод устанавливает зависимость рассматриваемого показателя от других переменных.

При качественном планировании выделяют следующие методы:

1. Метод экспертной оценки. Для этого привлекается эксперт, который анализирует проблемы планирования и производит соединение имеющихся переменных планирования и величин, влияющих на данные переменные. Исходя из рекомендаций эксперта, формируются цели планирования, экспертами могут быть либо специалисты в области планирования персонала либо руководители.
2. Метод групповых оценок. В этом случае образуются группы, которые совместно разрабатывают планы мероприятий, направленных на решение поставленных задач. К таким методам можно отнести, например, мозговой штурм.
3. Метод Дельфи включает в себя экспертные и групповые методы. Сначала опрашивается множество независимых друг от друга экспертов, а затем результаты опроса анализируются в групповых дискуссиях и принимаются соответствующие решения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Формирование трудовых  ресурсов.

2.1 Планирование трудовых  ресурсов.

При постановке целей, руководство предприятия также должно определить необходимые для осуществления этих целей ресурсы. Потребность в трудовых ресурсах также важна, как и  потребность в деньгах и  сырье, для производства и продажи своего товара на рынке.

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1.Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах. Процесс планирования включает в себя три

этапа:

− оценка наличных ресурсов;

− оценка будущих потребностей;

− разработка программы удовлетворения будущих потребностей

2. Набор персонала

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все

должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее под-

ходящих для нее работников.

При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть,

увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах

и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и

к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших кон-

тракт людей на специальные курсы при колледжах.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном

внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.

3. Отбор

Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может

основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. На этапе отбора при управлении планированием кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то наиболее важное значение, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и с его подчиненными. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

4. Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

5. Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

 

6. Обучение

Подготовка представляет собой обучение работников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

7. Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой

деятельности и доведения ее до работника.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, понижение, перевод,

прекращение трудового договора.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для

того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их

работы. При должной постановке этого дела работник узнает не только, достаточно ли хорошо он или она работает, но и что конкретно является его силой

или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

8. Повышение, понижение, перевод, увольнение -  разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

9. Подготовка руководящих  кадров, управление продвижением  по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

 

 

2.2 Управление трудовыми  ресурсами.

На современном этапе развития экономики одним из важнейших факторов деятельности предприятия становится система управления трудовыми ресурсами. Под управлением трудовыми ресурсами следует понимать комплекс видов деятельности, нацеленных на оптимальное использование служащих фирмы для достижения целей, взаимовыгодных как для работника, так и предприятия в целом. Одно из центральных мест в политике любой компании занимают проблемы обеспечения кадрами. 

Высшее руководство компании тщательно контролирует найм и переподготовку работников. 

Компании обычно разрабатывают специальные критерии соответствия того или иного работника требованиям, предъявляемым компанией к своему персоналу. Существуют системы аттестаций и собеседований. Причем, каждый сотрудник в ходе этих собеседований ежегодно официально уведомляется о той оценке, которую его деятельность получила у руководства. В соответствии с этой оценкой для него формулируются цели и приоритетные направления на будущий год. Стратегия набора и подбора кадров осуществляется при планировании рабочей силы организации. 
Служба управления трудовыми ресурсами имеет высокий статус и широкие полномочия для реализации намеченной стратегии в области кадров. Число работников этой службы и их профессиональный состав могут варьироваться в зависимости от размера организации и специфики ее деятельности.  
Обычно в состав службы по управлению трудовыми ресурсами входят специалисты трех категорий: управляющий по кадрам, который занимается развитием кадровой политики и ее реализацией;  
советники по кадрам, которые дают консультации в области управления трудовыми ресурсами, в частности по вопросам планирования рабочей силы и производственных отношений;  
администраторы, которые занимаются анализом работы, набором и отбором кадров, системой оплаты труда служащих, дисциплинарными процедурами, ведением персональных записей.

 

2.3 Анализ использования  трудовых ресурсов на примере  ОАО «Красный Огонь».

В процессе анализа использования трудовых ресурсов изучается движение  персонала, так как любые изменения, происходящие в структуре трудовых ресурсов, отражаются на результатах деятельности всего предприятия.  
Использование трудовых ресурсов - вид деятельности, направленный на:  
а) повышение уровня занятости трудоспособного населения в общественном производстве, коллективном и частном секторах экономики; б) его распределение по отраслям и сферам народного хозяйства и по территории страны;  
в) эффективность использования работников в сфере материального производства и в непроизводственной сфере.  
В условиях рыночной экономики, наличия рынка труда использование трудовых ресурсов регулируется не в масштабе страны, а только в рамках отдельных отраслей и территорий. Использование трудовых ресурсов как фаза общего процесса управления трудовыми ресурсами решает задачи повышения технической вооруженности труда, применения передовых методов труда, сокращения ручного неквалифицированного и тяжелого труда, улучшения затрат живого труда на единицу выпускаемой продукции или услуг, материального и морального стимулирования результатов труда, улучшения условий труда и его охраны и т.п. Показатели использования трудовых ресурсов отражают уровень занятости трудоспособного населения, эффективность использования трудовых ресурсов, развитие трудового потенциала, качественные изменения в совокупной рабочей силе.

 Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним рабочим за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1.

Использование трудовых ресурсов предприятия ОАО  “Красный Огонь”

Показатели	2001г	2002г	отклонение
Среднесписочная численность рабочих (ЧР)	730	841	+111
Отработано за год одним рабочим:
-дней (Д)	238,2	237,2	-1
-часов (Ч)	1879,3	1888,1	+8,8
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч.	7,89	7,96	+0,07
Фонд рабочего времени, ч.	1371960,5	158902,1	+215941,6

 

 

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):

ФРВ = ЧР Д П

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени больше прошлого года на 215941,6 ч. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц:

ФРВ чр = (ЧР ф - ЧР пл) Д пл П пл = (841- 730) 238,2 х 7,89 = +208613,17 ч;

ФРВ д = (Д ф - Д пл) ЧР ф П пл =(237,2 - 238,2) 841 х 7,89 = -6635,49 ч;

ФРВ п = (П ф - П пл) Д ф ЧР ф = (7,96 - 7,89) 841 х 237,2 = +13963,94 ч;

Всего + 215941,64 ч.

Как видно из приведенных данных, имеющиеся трудовые ресурсы ОАО  “Красный Огонь” использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 237,2 дней вместо 238,2, в связи, с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 1 день, а на всех - 841 день.