Формировании стратегии деятельности предприятия

- внешняя эффективность  – эффективность с точки зрения  использования внешних возможностей  компании;

- общая эффективность  – комплексная совокупность внутренней  и внешней эффективности;

- рыночная эффективность  – насколько полно удовлетворяются запросы потребителя по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения;

- целевая эффективность  – отражает меру достижения  целей организации.

Для оценки настоящей  стратегии компании следует, прежде всего, определить, что представляет собой выбранная стратегия. Каков подход компании к ведению конкурентной борьбы - стремится ли она достичь минимальных в данной отрасли издержек производства или сосредотачивает свое внимание на определенной группе потребителей и рыночной нише с целью отрыва от своих преследователей. Другим важным моментом является определение конкурентной позиции фирмы в данной отрасли товаров и услуг - степени ее вертикальной интеграции и территориального охвата. Следует также определить и проанализировать функциональные вспомогательные стратегии в областях производства, маркетинга, финансов, трудовых ресурсов и так далее. Тщательное изучение побудительных мотивов для каждого участка стратегии - каждого шага и каждого функционального подхода - также внесет ясность в раскрытие существа действующей стратегии. [11, с. 168]

Оценка выбора стратегии  в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности  учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности  осуществления стратегии. Вся процедура  оценки выбранной стратегии в конечном счете подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей, и это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной  стратегии состоянию и требованиям  окружения. Проверяется то, насколько  стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы  динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной  стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается  то, насколько выбранная стратегия  увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.

Приемлемость риска, заложенного  в стратегии. Оценка оправданности  риска проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии; оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

Примеры успешных интеграционных процессов и укрупнений авиапредприятий можно продолжать и продолжать, вопрос в другом: какие же можно сделать предложения, исходя из успешного опыта работы глобальных альянсов и усилий по консолидации российских авиапредприятий для совершенствования авиатранспортной отрасли Российской Федерации.

1. Целесообразно продолжить государственную политику и усилия самих эксплуатантов по их объединению (укрупнению) и обеспечению присутствия российских перевозчиков с надежной репутацией, по возможности, во всех трех глобальных альянсах (Star Alliance, One World, Sky Team). Потенциальные возможности могут появиться у создаваемого объединенного авиаперевозчика «Росавиа» и у авиакомпаний из первой десятки: S7 Airlines, «Трансаэро», ГТК «Россия», «ЮТэйр», «Уральские авиалинии», «Атлант-Союз» и другие. Из российских авиаперевозчиков сейчас только национальный флагман «Аэрофлот» третий год является членом Sky Team.
2. Интерес глобальных альянсов может возрасти к тем отечественным перевозчикам, у которых, в первую очередь, с узловыми и базовыми аэропортами налажены долгосрочные отношения стратегического партнерства и обеспечен стабильный и растущий трансфертный (транзитный) пассажиропоток в/из России.
3. Бесспорным конкурентным преимуществом наших авиаперевозчиков на мировом рынке могло бы стать добровольное образование региональных ассоциаций их узловых (базовых) аэропортов в федеральных округах путем заключения между ними сначала двусторонних, а затем многосторонних договоров о стратегическом партнерстве. Вследствие этого базовые авиакомпании таких аэропортов на взаимной основе могли бы получить дополнительное конкурентное преимущество в партнерских аэропортах в России и за рубежом.
4. Интеграционный процесс среди российских авиакомпаний мог бы протекать более успешно и быстро, если бы он был географически привязан к аэропортам их базирования и происходил с участием заинтересованных в этом региональных органов исполнительной власти. В частности, в 7-ми федеральных округах можно было бы создать столько же аваиперевозочных корпораций из числа входящих в первые три десятка авиакомпаний (за исключением первой четверки и уже являющихся дочерними компаниями: «Аэрофлот-Дон», «Аэрофлот-Норд», «Небесный экспресс» и «Глобус»), например, в Южном федеральном округе – на базе «Кавминводыавиа», «Авиационные линии Кубани», «Авиалинии Дагестана»; Приволжском – «Татарстан», «Самара», «Волга-Днепр» и т.д.

При этом первая пятерка  ведущих авиакомпаний («Аэрофлот», «S7 Airlines», «Трансаэро», ГТК «Россия», «ЮТэйр») могла бы уверенно продолжить самостоятельное развитие, обеспечивая конкурентную среду для остальных 25 и следующих за ними, объединенных в 7 федеральных авиакорпораций. Образование таких корпораций по географическому признаку и на добровольных началах (а не по доле государства в пакете акций или директиве сверху) существенно повысило бы их капиталоемкость, безопасность полетов, качество услуг, устойчивость, оперативную управляемость, доступность их услуг населению и привязало бы к своим базовым аэропортам, что предохранило бы от соблазна перебраться в другие регионы с большим пассажиропотоком (например, как это было с «Сибирью», перебазировавшейся из Новосибирска в Москву) и заставило развивать авиаперевозки в своем регионе.

5. Одним из возможных способов выхода из системного отраслевого кризиса в части недостаточного профессионализма управленческих кадров гражданской авиации могла бы явиться оценка профпригодности руководящего звена, в том числе по критерию оптимальности управленческих решений (КОУР), разработанного профессорско-преподавательским составом Санкт-Петербургского государственного университета гражданской авиации (СПбГУГА) и одобренного ICAO (Международная ассоциация гражданской авиации).

Развитие региональной авиации, на наш взгляд, является одним из важнейших направлений реформирования «крылатой» отрасли. Проблемы местных перевозок решаются крайне тяжело, и всю нагрузку по ним несут местные органы власти. И то, что доступно для богатых регионов (Якутия, Ямал, Тюмень и т.д.), совершенно неприемлемо для дотационных. В результате по сравнению с 1990 годом местные перевозки снизились почти в шесть раз, а число маршрутов резко уменьшилось.[26, стр. 3]

Подавляющее число региональных компаний совершает 1 рейс три-четыре раза в неделю на самолетах Ан-24, Як-40. прямой убыток при таком раскладе – 30-40 миллионов рублей в год. Если прибавить к морально устаревшей технике ужасающее состояние взлетно-посадочных полос аэродромов, становится понятным, почему региональные перевозки в своем большинстве непривлекательны и убыточны.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ОЦЕНКА И ВЫБОР ВАРИАНТА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ  ПРЕДПРИЯТИЯ

3.1. Оценка ресурсоёмкости вариантов

Доля собственных финансовых ресурсов в общей сумме финансовых ресурсов «Аэронавигация Севера Сибири» 2007 году составляла 7,3% и увеличилась до 13,6% в 2009 году. Темп роста собственных финансовых ресурсов составил 192,4%. Доля собственных финансовых ресурсов возрастала в анализируемом периоде только за счет роста суммы амортизации, которая являлась единственным источником собственных финансовых ресурсов предприятия. На всем протяжении исследуемого периода у предприятия «Аэронавигация Севера Сибири»нераспределенной прибыли не было.

Вся сумма привлеченных финансовых ресурсов «Аэронавигация Севера Сибири»- это целевые финансирования Администрации города на пополнение оборотных средств предприятия. Привлеченные средства предприятия увеличились с 270 тыс.р. в начале анализируемого периода до 310 тыс.р. в 2011 году. Темп роста привлеченных финансовых ресурсов составил 114%. Доля привлеченных финансовых ресурсов в общей суммы финансовых ресурсов предприятия незначительна. Этим объясняется незначительное влияние роста привлеченных финансовых ресурсов на общую сумму финансовых ресурсов предприятия.

Наибольшая доля в  финансовых ресурсах предприятия «Аэронавигация Севера Сибири»принадлежит заемному капиталу, доля которого в общей сумме финансовых ресурсов в 2010 году составляла 91,2% от общей и уменьшилась в 2011 году до 84,7%. Заемный капитал предприятия формируется в основном за счет краткосрочных кредитов и кредиторской задолженности. Краткосрочные кредиты и займы в начале анализируемого периода составляли 6248 тыс.р. и незначительно уменьшились к концу анализируемого периода до 6240 тыс.р. Так же уменьшилась кредиторская задолженность.

В начале периода она  составляла 10725 тыс.р., а к концу  анализируемого периода уже 9994 тыс.р.. Доля краткосрочных кредитов и займов в сумме заемных финансовых ресурсов в 2010 году составляла 37% и увеличилась в 2011 году до 38%. Соответственно, доля кредиторской задолженности, составлявшая на начало анализируемого периода 63% уменьшилась до 62% к концу исследуемого периода. Доля как краткосрочных кредитов и займов, так и кредиторской задолженности в общей сумме финансовых ресурсов за анализируемый период незначительно уменьшилась, но общая сумма заемного капитала все же занимает значительную часть финансовых ресурсов предприятия. Высокая доля заемного капитала в финансовых ресурсах предприятия в сочетании с уменьшением объемов производства продукции - отрицательный фактор, свидетельствующий о высокой зависимости предприятия от поставщиков и кредиторов и его низкой платежеспособности.

Достаточность финансовых ресурсов для обеспечения воспроизводственного процесса, наличие свободных денежных средств для расширения производства продукции - решающие факторы в оценке эффективности управления финансовыми  ресурсами. Оценка структуры этих факторов позволит ответить на вопрос, можно ли считать увеличение мобильных средств предприятия случайным или это постоянная тенденция.

Как видно решающими  факторами прироста оборотных активов  явилось увеличение капитала и резервов и кредиторской задолженности. Такие факторы нельзя трактовать однозначно положительно. Прирост капитала и резервов произошел в основном за счет увеличения привлеченного капитала, что, в свою очередь вызвано переоценкой основных средств. Это мероприятие не привело к реальному повышению мобильности имущества. В то же время увеличивается кредиторская задолженность. Рост кредиторской задолженности в качестве заемных источников средств - ненадежный способ повышения мобильности имущества в силу самого характера кредиторской задолженности, которая может быть востребована в сроки, не устраивающие предприятие. [13, с. 112]

Итак, в течении всего  исследуемого периода сумма собственных  оборотных средств оставалась меньше суммы запасов и затрат предприятия «Аэронавигация Севера Сибири», а сумма нормальных источников формирования запасов и затрат всегда превышала сумму запасов и затрат. Из этого можно сделать вывод, что все три года финансовая устойчивость предприятия оставалась нормальной.

Более глубокая оценка финансовой устойчивости предприятия проводится при помощи коэффициентов финансовой устойчивости, которые являются относительными величинами.

Одной из важнейших характеристик  устойчивости финансового состояния  предприятия, его независимости  от заемных источников средств является коэффициент автономии, равный доле источников средств в общем итоге баланса. Для предприятия «Аэронавигация Севера Сибири»этот показатель в начале периода равен 0,88 и к концу периода уменьшился до 0,7, при нормальном ограничении 0,5. Следовательно, предприятие достаточно независимо от кредиторов, но снижение этого коэффициента говорит о тенденции повышения зависимости предприятия, что нельзя расценить положительно.

Коэффициент автономии  дополняет коэффициент соотношения  заемных и собственных средств, равный отношению величины обязательств предприятия к величине его собственных средств. В начале анализируемого периода на предприятии «Аэронавигация Севера Сибири»этот показатель был равен 0,13 и увеличился к концу периода до 0,44 при нормативном ограничении 1. Хотя значение этого показателя не стало больше единицы, наблюдается тенденция постоянного его увеличения, что может привести к опасному увеличению зависимости предприятия от кредиторов.

При сохранении финансовой стабильности предприятия коэффициент  соотношения заемных и собственных средств должен быть ограничен сверху значением отношения стоимости мобильных средств предприятия к стоимости иммобилизованных активов. На предприятии «Аэронавигация Севера Сибири»в начале анализируемого периода этот коэффициент составил 0,16, что является его нормальным значением, а к концу анализируемого периода увеличился до 0,35, в то время как коэффициент соотношения собственных и заемных средств предприятия увеличился до 0,44. Следовательно, к концу периода значение этого коэффициента ниже нормативного, что говорит о понижении финансовой стабильности предприятия.

Весьма существенной характеристикой устойчивости финансового  состояния предприятия является коэффициент маневренности, равный отношению собственных оборотных  средств предприятия к общей величине источников собственных средств. Он показывает, какая часть собственных средств предприятия находится в мобильной форме, позволяющей относительно свободно маневрировать этими средствами. Высокие значения коэффициента маневренности положительно характеризуют финансовое состояние, однако каких-либо устоявшихся в практике нормальных значений показателя не существует. Иногда в специальной литературе в качестве оптимальной величины коэффициента рекомендуется 0,5. На предприятии «Аэронавигация Севера Сибири»этот коэффициент имеет очень низкие значения. Так на 1.01.11. он составил 0,02 и увеличился к концу анализируемого периода до 0,04. Увеличение этого коэффициента говорит о незначительном повышении маневренности средств предприятия, остающейся на очень низком уровне.