Формирование рыночной стратегии

     1.Размер, рост и прибыльность.

     В качестве индикаторов жизнеспособности бизнес–стратегии можно рассматривать  уровень и темпы роста объема продаж и доли рынка. Сохранение прочных  рыночных позиций или быстрый  рост обычно являются признаками сильного конкурента и успешной стратегии, а ухудшение позиций может быть сигналом о предстоящих финансовых или организационных трудностях и незаинтересованности либо неспособности компании к осуществлению определенных стратегий. Чтобы получить приблизительную оценку совокупного объема продаж крупной компании американские специалисты предлагают следующий способ: надо умножить численность персонала на 20000$ (численность персонала узнать несложно).

     Информация  о прибыльности позволяет определить наличие у конкурента доступа к инвестиционному капиталу.

     Но  надо помнить, что не вся необходимая  информация нам доступна и не вся  она может быть оценена с приемлемой точностью.

     2.Имидж  и стратегия позиционирования.

     Чтобы определить альтернативные способы  позиционирования необходимо для начала составить представление об имидже и личностях основных конкурентов. Их слабые стороны могут рассматриваться как возможности для дифференцирования и создания преимущества. Сильные качества личности конкурента должны быть ориентирами, которые необходимо превзойти.

     Частично  информацию о об имидже и позициях соперников можно узнать из изучения их товаров, рекламы, упаковки и деятельности на рынке, для наиболее точных портретов  необходимо исследование потребителей. Оно начинается с качественного  исследования, когда выясняется, что именно компания и ее торговые марки означают для покупателей, какие ассоциации они вызывают? Если бы компания была человеком, как ее воспринимали бы покупатели? В чем ее сущность?

     3.Задачи  и заинтересованность.

     Знание  задач и интересов конкурента позволяет сделать вывод об удовлетворенности текущими показателями результатов деятельности или о возможных изменениях в его стратегии.

     4.Текущая  и прошлая стратегии конкурентов.

     Внимание  следует уделить не оправдавшим  ожидания соперника стратегиям, возможно он не рискнет попробовать аналогичный план еще раз, а традиционным. Знание традиционных для каждого соперника способов выпуска новых продуктов или рыночных доходов помогает определить будущие направления роста.

     5.Организация  и культура конкурента.

     Знание  предыстории и опыта руководителей  компании – конкурента позволяет  достаточно точно предсказать их будущие действия. Культура организации, проявляющаяся в ее структуре, системах и людях, нередко оказывает на стратегию всестороннее влияние. В целом, такие организационные элементы, как культура, структура, системы и люди сужают спектр возможных стратегий.

     6.Структура  издержек.

     Информация  о структуре издержек конкурента, особенно, если он осуществляет стратегию  низких затрат позволяет предсказать его будущую ценовую стратегию и уровень ее относительной стабильности. Необходимо оценить как переменные, так и постоянные издержки. Выводы о структуре издержек могут быть сделаны на основе следующих данных о конкуренте.

     - Численность персонала и грубые оценки оплаты труда производственных рабочих и накладных расходов.

     - Относительные затраты на сырье, материалы и закупаемые комплектующие.

     - Объем инвестиций в запасы, производственные здания, сооружения и оборудование.

     - Количество заводов и их объемы выпуска.

     7.Барьеры  на выходе.

     Высота  выходных барьеров определяет возможности  фирмы оставить в случае необходимости  данную сферу бизнеса; т.о. они являются индикаторами ее заинтересованности. К ним относятся:

     - Специализированные активы (здания, сооружения, оборудование и другие активы, использование которых для выпуска иной продукции затруднено, поэтому они обладают низкой ликвидационной стоимостью)

     - Постоянные издержки, такие как затраты на оплату труда, аренда, техническое обслуживание и ремонт оборудования;

     - Связи с другими бизнес–единицами фирмы, обусловленные имиджем компании или совместным пользованием производственных и других мощностей, каналов распределения или торгового персонала;

     - Законодательные и социальные барьеры.

     - Влияющие на экономические решения гордость высшего руководства, эмоциональная привязанность к компании, ее трудовой коллектив. 

     8.Оценка  сильных и слабых сторон.

     Знание  сильных и слабых сторон позволяет  оценить способности организации  к осуществлению различных стратегий. Также оно учитывается при определении и выборе стратегических альтернатив. Конечная стратегия – это стратегия, противопоставляющая «наши» сильные стороны слабостям конкурентов, а зная их сильные стороны, необходимо определить способы их нейтрализации.

     Сбор информации о конкурентах.

     Источников  информации о конкуренте очень много, как легальных так и не легальных.

     Информацию  можно почерпнуть из СМИ, библиотек, Интернета, посредством прямых контактов (посещение предприятий), маркетинговые  исследования (опросы потребителей), инжиниринг (сопоставление продуктов).

     Признанным  лидером разработки конкурентного  анализа является профессор Гарвардской  школы бизнеса М.Портер, автор  основных моделей по определению  главных сил конкуренции и  вариантов конкурентных стратегий. Портер разработал модель анализа природы и уровня конкуренции внутри отрасли, отметил, что существует пять конкурентных факторов, определяющие уровень конкуренции. Модель Портера приобрела широкое применение.

     Анализ  конкурентов во многом зависит от информации. Большинство людей, вовлеченных сегодня в стратегический менеджмент, скажут, что это – одно из важнейших этапов эффективного планирования. 
 
 
 
 

     2.4. Выбор стратегии 

     Как упоминалось ранее, вторая стадия стратегического  процесса – правильный выбор наиболее оптимального курса действий в будущем на основе той информации, которая была получена при проведении стратегического анализа, поэтому роль стратегического анализа очень велика, недостаточная или ошибочная информация может привести к выбору неправильной стратегии.

     Т.о. выбор стратегии начинается с  исследования результатов изучения стратегического анализа. На основе этих данных составляются альтернативные варианты, подходящие для исследуемой  организации. При этом особое внимание обращается на то, каким образом каждая альтернатива соотносится с ключевыми задачами. Каждая альтернатива оценивается по ряду критериев. Эти критерии имеют форму вопросов, задаваемых в отношении каждого варианта. Если ответ утвердительный, то выбор «проходит испытание».

     1.является ли стратегический выбор соответствующим?

     2.является ли стратегический выбор технико – экономически обоснованным?

     3.является ли стратегический выбор приемлемым/одобренным

     4.позволит ли стратегический выбор достичь конкурентного преимущества?

     Критерий  соответствия. Стратегический выбор считается соответствующим, если позволяет организации на практике добиться осуществления стратегических целей. Если же он как-то препятствует своевременному выполнению поставленных задач, то от такого выбора следует отказаться.

     Критерий  технико-экономической  обоснованности. Производя оценку выбора с помощью этого критерия, следует помнить, что технико-экономическая обоснованность может быть различной степени. Одни варианты могут быть полностью необоснованными, другие – иметь большую степень обоснованности, третьи – быть определенно технико - экономически обоснованы. Степень соответствия выбора в основном будет зависеть от ресурсной базы организации. Нехватка какой–либо из ключевых ресурсных составляющих создаст проблему при оценке выбора.

     Критерий  приемлемости. Стратегический выбор считается приемлемым/одобренным, если все, кто должен одобрить стратегию, принимают сделанный выбор. Степень влияния заинтересованных лиц на процесс стратегического принятия решений зависит от их власти и интереса, если интересы у них не совпадают, возникают конфликты. В большинстве случаев самым заинтересованным лицом выступает совет директоров.  

     Критерий  конкурентного преимущества. Наличие в стратегии устойчивого конкурентного преимущества – один из лучших критериев ее пригодности. Стратегический выбор окажется неудачным, если в результате следования ему показатели организации будут средними или обычными для данной отрасли. Возникает тогда вопрос: «Какой смысл следовать данному выбору, если он не приведет к результатам, превосходящим результаты деятельности конкурентов, или не принесет сверхприбыль?» Этот момент приобретает особое значение тогда, когда рассматриваются стратегические варианты, связанные с продукцией компании.

     Также при выборе стратегии необходимо учитывать степень риска, связанной со стратегией. Оценка оправданности риска проводится по трем направлениям:

     -реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии;

     -к каким негативным последствиям для фирмы может привести провал стратегии;

     -оправдывает ли возможный положительный результат риск потерь от провала в реализации стратегии.

     На  стадии оценки и стратегического  выбора менеджеры могут применять  ряд финансовых и нефинансовых инструментов, способствующих достижению лучшего  результата. При изучении варианта используют как можно больше инструментов, чтобы при принятии решения учитывать как можно более полную информацию.

     Как правило, в первую очередь к процессу стратегического анализа и выбора привлекаются бухгалтеры, т.к. их знание финансовой ситуации компании является определяющим при выработке дальнейшего хода действий.

     Стратегическая  оценка в эмерджентных стратегиях.

     Эмерджентные  стратегии не планируются и являются спонтанными, т.к. возникают в результате последовательного поведения со стороны менеджмента организации. Такие организации не пользуются критериями и аналитическими инструментами, спонтанным стратегиям присуща большая степень риска. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ

     Итак, в работе были подробно рассмотрены  принципы формирования рыночной стратегии организации. Сделаем выводы по проделанной работе.

     Стратегия - это генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и  ресурсы для достижения главной  цели. В условиях развитого рынка  разработка и применение рыночной стратегии – одна из важнейших функций руководителей высшего звена.         

     Важнейшими  составными частями разработки рыночной стратегии является:

     -анализ внешней и внутренней среды организации;

     -анализ покупательского спроса;

     -анализ конкурентов.

     Организация должна проанализировать среду, в которой она функционирует, для выявления благоприятных возможностей и во избежание угроз. После проведенного анализа проводится выбор стратегии, которая наиболее подходит для организации с учетом возможностей и угроз со стороны внутренней и внешней среды.

     Задача  разработки рыночной стратегии относится  к руководителям высшего звена, но в процессе ее реализации необходима сплоченная работа всего персонала  организации.