Долгосрочные цели и задачи деятельности предприятия

       За  период опытной разработки на Русском пробурено 5 скважин. В том числе 3 добывающие скважины с горизонтальными окончаниями, 2  водозаборные и 1 газовая. 

       Прогнозируя выручку будущих периодов от реализации данной продукции нужно учитывать нестабильную экономическую ситуацию на мировом рынке, постоянное изменение цен на нефть.

       Выручку рассчитаем по данным табл. 3.2. Она является произведением объема добычи на цену за баррель, на курс доллара и на число 7,33 (так как в одной тонне содержится столько баррелей).

       Все расчеты носят прогнозный характер, так как котировки цен на нефть и курсы валют являются непостоянными величинами. Здесь предприятие само выбирает значения этих показателей. 

       Таблица 3.2

       Выручка от реализации продукции

 

       Рассматривая  период в 8 лет нашли сумму выручки  за данный период (5 918 716 251 рублей). Срок эксплуатации же данного месторождения этим не ограничивается. Он определяется исходя из показателей рентабельности.

       Срок  окупаемости составляет 4 года, так как на 4ый год накопленная выручка составит по прогнозам 1 721 045 151рублей, что покроет капитальные затраты в 1 630 000 000 рублей.

       Далее необходимо оценить  результаты реализации рассмотренного инвестиционного проекта. Для этого рассмотрим данные по основным показателям деятельности предприятия (табл.3.4).  

       Таблица 3.4

       Основные  показатели деятельности

 

       При реализации стратегии изменение годового объема добычи нефти составит 30 тыс. тонн. А объем выручки возрастет на сумму 66 206 925 рублей. Изменение балансовой прибыли предприятия 30 470 015 рублей.

       В свою очередь изменение рентабельности от реорганизации ремонтного хозяйства составит 1,8 % и повысится с 25,4% до 27,2%.

       Таким образом, реализовав выбранную стратегию, предполагается увеличить объем добычи нефти и повысить рентабельность производства. 
 
 
 

       3.3 Выбор варианта реализации стратегии 

       Заключительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие:

       1. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах;

       2. Разработка организационной структуры;

       3. Выбор системы управления организацией;

       4. Политика организации;

       5. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля.

       Успешное  внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям. 
 
 
 
 
 

       ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического управления. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, только в том случае, если  стратегия в дальнейшем успешно реализуется.  Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными  в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

     Стратегическое  управление предусматривает не только тщательную проработку всех его направлений, что само собой становится очевидным, но обязательное участие в его  разработке менеджеров всех уровней  управления.

     Планирование  стратегии - вид  управленческой  деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимание к нему со стороны высших  руководителей, умение их доказать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии широкий круг сотрудников. Это внимание особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

     Выбор стратегии ОАО «Тюменнефтегаз» осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы. Также выбор стратегии во многом зависит от стиля организационного поведения. Выделяют два основных стиля - приростный (от достигнутого) и предпринимательский. Стратегическое планирование является системным подходом к предпринимательскому  стилю поведения.

     Потенциал организации и стратегические возможности  определяются ее структурой и качеством  персонала.

       Первым  и самым ответственным решением при стратегическом планировании является выбор миссии и целей предприятия. Основной целью пятилетней стратегии является увеличение долгосрочной стоимости компании, максимизация стоимости путем ускоренного роста, обеспеченного долгосрочными инвестициями.

       Ключевыми моментами стратегии являются:

• Максимальное увеличение объемов добычи. Нашей целью является достижение показателей роста выше среднего по отрасли. Рост будет скомпенсирован активной программой замещения запасов.
• Увеличение рентабельности наших инвестиций посредством вложений в транспортировку, переработку и маркетинг нефти и нефтепродуктов. Особое внимание будет уделяться росту экспортных продаж и повышению доходности по всей производственно-сбытовой цепочке.
• Инвестиции в технологии, необходимые для повышения эффективности работы всех сегментов бизнеса, и внедрение этих технологий по всем активам компании.
• Освоение и коммерческая разработка газовых ресурсов компании, осуществление поставок газа на внутренний рынок по мере его развития, а также экспорт на рынки стран Азиатско-Тихоокеанского региона.
• Рационализация и улучшение качества активов компании посредством выборочного приобретения новых активов в регионах основной деятельности компании, а также продажи непрофильных и неприбыльных активов.
• Увеличение стоимости компании за счет установления высокого уровня корпоративного управления и прозрачности компании.

       Для сопоставления возможностей предприятия  условиям рынка применяется матрица SWOT-анализа. При составлении матрица SWOT-анализа были приняты следующие решения: необходимо разработать новые месторождения и увеличить номенклатуру готовой продукции; внедрение технологий мирового класса, международных стандартов производственной деятельности, корпоративного управления и охраны труда и экологической безопасности; удержанию покупателей от перехода к конкуренту, за счет предоставления информации о высоком качестве продукции; выход на новые рынки сбыта (такие как Санкт-Петербург), повышение качества продукции; замена старого оборудования на новое, снижение себестоимости продукции за счет использования более дешевого сырья.

       Был сделан выбор в пользу реализации базовой стратегии концентрированного роста, воплощением которой стала  разработка Русского месторождения. Экономические  результаты такие: рассматривая период в 8 лет нашли сумму выручки за данный период - 5 918 716 251 рублей; срок окупаемости составляет 4 года, так как на 4ый год накопленная выручка составит по прогнозам 1 721 045 151рублей, что покроет капитальные затраты в 1 630 000 000 рублей. Далее предприятие уже будет получать чистый доход.

       Успешное  внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений, других культурных ценностей и систем контроля. Также необходимо сформулировать планы по ресурсам и различным функциональным областям. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 

       1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 2003. – 89с.

       2.Борисов А.Б. Большой экономический словарь. — М.: Книжный мир, 2003. — 895 c.

       3. Боумэна К.С. Основы стратегического менеджмента. – М.: Юнити, 2007. — 175 с.

       4. Веснин В.Р. Стратегическое управление: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 328 с.

       5. Гольдштейн Г.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. Таганрог: ТРТУ, 2007. – 132с.

       6.Завгородняя А.В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. — СПб: Питер. 2002. — 352с.

       7. Коммерческая деятельность предприятия: стратегия, организация, управление. В. К. Козлов, С. А. Уваров, Н. В. Яковлева, А. И. Петрик, М. М. Волкова. – М.: Политехника, 2005. – 328 с.

       8. Кузнецова С. А., Кравченко Н. А., Маркова В. Д., Юсупова А. Т. Инновационный менеджмент: Учеб. пособие. – М.: СО РАН, 2005. – 276 с.

       9. Кучкаров З. А. Стратегическое планирование и управление организацией: Учебник. – М.: Концепт, 2007. - 175с.

       10. Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2007. – 288 с. – (Высшее образование).

       11. Нанивская В.Г., Чистякова Г.А., Якунина О.Г.  Стратегический менеджмент: упражнения, тесты, бизнес-ситуации: Учебное пособие. – Тюмень: ТюмГНГУ, 2001. – 50 с.