Долгосрочные цели и задачи деятельности предприятия

       2. Грамотное применение уже известных и опробованных технологических решений, как и внедрение новых достижений в организацию нефтедобычи, геологоразведки, в управление производством.

       3. Прирост извлекаемых запасов нефти.

       4. Комбинация международных и российских кадров с опытом работы в более чем 50 странах мира.

       5. Компания является ключевым поставщиком на розничный рынок Москвы и лидирует на рынке Украины.

       6. Выявлено  более 20 новых залежей нефти, из которых 9 введены в разработку.

       Слабости:

       1. Узкий ассортимент выпускаемых товаров.

       2. Старое оборудование.

       3. Недостаточно развита сбытовая сеть.

       Возможности:

       1. Выход на новые рынки сбыта

       2. Расширение номенклатуры готовой  продукции;

       3.Наличие на рынке поставщиков современного высокопроизводительного оборудования.

       Угрозы:

       1. Снижение спроса на нефть

       2. Усиливающаяся конкуренция на мировом нефтяном рынке.

       3. Снижение рыночных цен на готовую  продукцию.

       Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы:

1. Как я могу воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?
2. Какие слабые стороны предприятия могут мне в этом помешать?
3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?
4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, мне нужно больше всего опасаться?

       Для сопоставления возможностей предприятия  условиям рынка применяется матрица SWOT-анализа (табл. 1.1).

       Таблица 1.1

       Матрица SWOT-анализа

 

       Проанализировав внешнюю и внутреннюю среду предприятия, оценив его сильные и слабые стороны, приняты следующие решения:

       1) Используя сильные стороны для  получения отдачи от возможностей  необходимо разработать новые месторождения и увеличить номенклатуру готовой продукции.

       2) Использование сильных сторон  для устранения угроз приведет  к внедрению технологий мирового класса, международных стандартов производственной деятельности, корпоративного управления и охраны труда и экологической безопасности; удержанию покупателей от перехода к конкуренту, за счет предоставления информации о высоком качестве продукции.

       3) Преодолевая слабости необходимо выйти на новые рынки сбыта (такие как Санкт-Петербург), повысить качество продукции.

       4) Избавление от слабостей и  их дальнейшее предотвращение  можно обеспечить заменой старого  оборудования на новое, снижением  себестоимости продукции за счет использования более дешевого сырья. 

       1.2 Позиционирование предприятия на товарном рынке 

       Компания  ОАО «Тюменнефтегаз» является дочерней компанией ТНК-ВР. ТНК-BP является одной из ведущих нефтяных компаний в России по объему добычи нефти. Добычные активы ТНК-BP находятся в Западной Сибири, Волго-Уральском регионе и Восточной Сибири.

       ТНК-BP перерабатывает нефть на пяти собственных НПЗ (четыре из которых находятся в России, а один — на Украине) и контролирует сеть приблизительно из 1400 АЗС, работающих под брендами ТНК и ВР в Центральной России и на Украине. Кроме того, компания занимает ведущие позиции на топливном рынке Москвы.

       Для сравнения приведены данные по добыче нефти (табл. 1.2) и доли ведущих российских нефтяных компаний за 2006-2007 года.

       Таблица 1.2

       Добыча  нефти в России в 2006-2007 гг

 

       Из  таблицы видно, что группа компаний  ТНК-BP занимает 14,13-15,07% на рынке добычи нефти в России и основными  конкурентами для нее являются Роснефть и ЛУКОЙЛ, у которых прирост добычи составил 35,09% и 1,12 % соответственно, тогда как у ТНК-BP добыча снизилась на 4%.

       Представить наглядно доли, занимаемые российскими  компаниями, можно  в виде диаграммы (рис. 1.1).  

       Рис. 1.1. Доли предприятий по объему добычи в 2008 г. 

       Из  диаграммы видно, что лидирующими  компаниями среди российских предприятий по объему добычи в 2007 году являются Роснефть (22,47 %), ЛУКОЙЛ (18,61 %), ТНК-BP (14,13 %) и Сургутнефтегаз(13,13 %).

       Сегментирование рынка является основным методом  маркетинга, с помощью которого предприятие  делит его с учётом результатов  анализа по определенным признакам  на некоторые сегменты потребителей. Его осуществляют для последующего выделения целевых сегментов, требующих разного подхода в стратегии разработки новых видов продукции, организации товародвижения, рекламы и стимулирования сбыта. При выделении сегментов и выборе целевого из них следует всегда учитывать масштаб рынка и складывающиеся тенденции на нём.  
Сегментации рынка позволяет предприятию, учитывая свои сильные и слабые стороны при выборе методов маркетинга, выбрать те из них, которые обеспечат концентрацию ресурсов именно в тех сферах деятельности, где предприятие имеет максимальные преимущества или, по крайней мере, минимальные недостатки.

       Сегмент рынка – это группа потребителей, которые в массе своей одинаково реагируют на мероприятия предприятия по формированию спроса и стимулированию сбыта. Такие потребители имеют, в общем, одинаковую потребность в этой продукции и характеризующиеся примерно одинаковым возрастом, полом, уровнем благосостояния и иными биосоциальными характеристиками.

       На рынках продукции производственно-технического назначения выделение сегментов может быть основано на масштабах деятельности потребителя, географическом положении, отраслевой принадлежности, а так же характере деятельности потребителя, как предприятия (импортёр, производитель, обрабатывающее предприятие и другое). Рассмотрим сегментацию потребителей в виде диаграммы (рис. 1.2). 

       Рис. 1.2. Реализация нефти в 2008 г. 

       Из  рисунка видно, что сегменты рынка обширны и имеют большие резервы. Поэтому для получения максимального эффекта от своей деятельности, предприятию необходимо проводить правильную стратегическую политику по отношению к каждому сегменту. 
 

       1.3 Установление долгосрочных целей и задач 

       Цели, заложенные в  пятилетней стратегии предприятия ОАО «Тюменнефтегаз», были всесторонне проанализированы и сопоставлены с целым рядом реальных финансовых показателей, для того чтобы проверить их достижимость. Ожидается, что капиталовложения в существующие активы (не включая приобретение новых активов) превысят 1 млрд долл. в год в период до 2005 года. По истечении этого времени необходимость инвестирования в освоение новых месторождений, возможно, потребует увеличения суммы инвестиций, хотя точные сроки этих инвестиций будут определены позднее. Также существует вероятность значительных капиталовложений в приобретение новых активов.

       Пятилетний  стратегический план ОАО «Тюменнефтегаз» ставит перед компанией четкие цели: максимизация стоимости путем ускоренного роста, обеспеченного долгосрочными инвестициями. Реализация этой стратегии позволит ОАО «Тюменнефтегаз» выделиться из ряда своих конкурентов и стать лучшей российской нефтегазовой компанией, а также занять одно из ведущих мест в мировой нефтяной промышленности. Акционеры компании и Совет директоров одобрили этот масштабный план. Мы полностью удовлетворены прогрессом, достигнутым компанией на сегодняшний день, и перспективами дальнейшего роста, заложенными в нашем стратегическом плане. Компания также уверена, что обладает необходимой гибкостью, чтобы своевременно реагировать на новые открывающиеся возможности, а также на те проблемы, с которыми нам, безусловно, придется столкнуться в предстоящие годы.

       При планировании в организации используются различные методы целеполагания (моделирования  последовательно и параллельно  взаимосвязанных цепочек целей) и выработки стратегических приоритетов  в их достижении. При этом самым лучшим считается дерево целей, которое характеризует все нюансы бизнеса и является сквозным элементом в оперативной деятельности. Определение комплекса целей является базой для системы управления MBO (управление по целям) и управление качеством (TQ).

       Дерево  целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены: генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева"). Название "дерево целей" связано с тем, что при схематическом представлении совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

       Таким образом, дерево целей – система планирования в организации основанная на определении плановых целей верхнего уровня и декомпозиции их. На рисунке 1.1 показана иерархия целей компании «Тюменнефтегаз». 

         

       

       

       

       

       

       

       

       

         
 

       Рис. 1.2. Дерево целей предприятия 

       Представленное  дерево целей показывает комплекс подцелей, которые обеспечивают реализацию генеральной  цели – повышение прибыли. Подцели  расчленены по одному признаку на каждом уровне декомпозиции. В области производства предлагается увеличить объем добычи и снизить материальные затраты, в области маркетинга – увеличить долю, занимаемую на рынке, в области сбыта – увеличение объемов реализации, в области персонала – повышение производительности труда. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       2 ВЫДВИЖЕНИЕ ВАРИАНТОВ СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ

       2.1 Выбор базовой стратегии деятельности предприятия 

       Целью разработки стратегии развития предприятия  является выявление основных направлений его эффективного функционирования на основании максимальной реализации существующего научно-технического потенциала во взаимосвязи с внутрипроизводственными резервами и внешней окружающей средой. 

       Матрица Томпсона и Стрикленда позволяет  сделать выбор базовой стратегии развития бизнеса в зависимости от динамики роста отрасли и конкурентной позиции компании (табл.2.1).

Таблица 2.1

Матрица Томпсона и Стрикленда