Долгосрочные цели и задачи деятельности предприятия

       Стратегия стабилизации. Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

       экономия  с чётким намерением быстрого оживления;

       сдвиги  в продолжительном спаде с  меньшими надеждами на быстрое оживление;

       стабилизация, когда необходимы долговременные программы  для достижения сбалансированного  состояния предприятия на рынке.

       Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия  и применяется в случаях полного  расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком  к банкротству. Целью стратегии  является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:

       - перестройка управления;

       - финансовая перестройка;

       - перестройка маркетинга.

       Далее стратегические альтернативы или долгосрочные программы могут дробиться на функциональные стратегии, которые  подразумевают постановку конкретных стратегических целей для всех функциональных подразделений предприятия: для производственного отдела, отдела сбыта, материально-технического снабжения и т.д.

       Стратегический  план - план, который позволяет планировать  с позиции завтрашнего дня, - адаптивный процесс, в результате которого происходит постоянная корректировка принятых управленческих решений, постоянный контроль за их выполнением. Для эффективности стратегического планирования необходимо ясное представление о будущем состоянии внешней и внутренней среды фирмы. Для этого в крупных фирмах создаются информационные системы, данные которых оцениваются с помощью систем анализа.

       Стратегическое  планирование - это процесс осуществления  совокупности систематизированных  и взаимосвязанных работ по определению долгосрочных целей и направлений деятельности предприятий.

       Стратегическое  планирование – это то звено, ухватившись за которое можно вытянуть всю цепь предприятий Украины, включая средние и малые предприятия. Главное - использовать его последовательно, сообразуясь как с внешними обстоятельствами, так и внутренней средой, ее особенностями. Но при этом нельзя забывать, что предприятия не существуют вне экономики и в значительной мере определяют ее состояние. В свою очередь и экономика предъявляет к предприятиям все более серьезные требования. Будущее любого предприятия прямо и непосредственно зависит от того, насколько адекватно отвечают его действия потребностям рыночной экономики. Вовремя и правильно ответить на эти запросы, и есть главная задача предприятий и, в то же время гарантия их преуспевания.

       Основной  целью пятилетней стратегии ОАО «Тюменнефтегаз» является увеличение долгосрочной стоимости компании. Несмотря на то что в компании разработан агрессивный план роста в краткосрочной перспективе, мы также намерены осуществить крупномасштабные инвестиции в долгосрочный рост. Цель этих инвестиций — создать предпосылки для устойчивого роста и прибыльности в период, выходящий далеко за рамки пятилетнего плана.

       Ключевыми моментами стратегии являются:

• Максимальное увеличение объемов добычи. Нашей целью является достижение показателей роста выше среднего по отрасли. Рост будет скомпенсирован активной программой замещения запасов.
• Увеличение рентабельности наших инвестиций посредством вложений в транспортировку, переработку и маркетинг нефти и нефтепродуктов. Особое внимание будет уделяться росту экспортных продаж и повышению доходности по всей производственно-сбытовой цепочке.
• Инвестиции в технологии, необходимые для повышения эффективности работы всех сегментов бизнеса, и внедрение этих технологий по всем активам компании.
• Освоение и коммерческая разработка газовых ресурсов компании, осуществление поставок газа на внутренний рынок по мере его развития, а также экспорт на рынки стран Азиатско-Тихоокеанского региона.
• Рационализация и улучшение качества активов компании посредством выборочного приобретения новых активов в регионах основной деятельности компании, а также продажи непрофильных и неприбыльных активов.
• Увеличение стоимости компании за счет установления высокого уровня корпоративного управления и прозрачности компании.

 

       2.2 Определение возможных вариантов  реализации базовой стратегии 

       Базовая стратегия как генеральное направление  является стержнем любого стратегического  плана предприятия. По отношению к циклу развития предприятия можно выбрать одну из таких базовых стратегий.

       Стратегия роста, которая выражает намерения  предприятия увеличивать объемы продаж, прибыли, капиталовложений.

       Резервы производства – это возможности  улучшения использования ресурсов предприятия путем дальнейшего совершенствования техники, технологии и организации производства. Возникают они вследствие постоянного, но неодновременного совершенствования техники, технологии и организации производства во всех подразделениях предприятия, внедрения достижений науки и передового опыта. В каждый период времени на предприятии технический и организационный уровень одних подразделений выше, чем других. Это приводит к образованию резервов на отдельных участках производства.

       Основываясь на оценке выявленных резервов и изучении состояния организации производства на предприятии, для реализации стратегии роста компании разработан комплекс мероприятий, направленных на совершенствование организации производства, и как следствие улучшение результирующих показателей деятельности объекта исследования. Предложены следующие мероприятия для компании «Тюменнефтегаз»:

       1) разработка нового месторождения;

       2) модернизация устаревшего насосного  оборудования;

       3) реанимация высокодебитных нерабочих  скважин;

       4) ввод производственных мощностей для сбалансирования объемов перекачиваемой жидкости в цех подготовки и перекачки нефти;

       5) замена старого оборудования.

       Определившись с возможными вариантами реализации базовой стратегии необходимо просчитать затраты на реализацию мероприятий и экономический эффект от реализации, то есть прибыль и рентабельность.    

       Успешная  реализация стратегических инновационных  задач зависит от уровня управления на фирме в целом, от способностей и Умения команды менеджеров, принципов их поведения, от стиля Управления. Уровень зрелости персонала в значительной мере определяет применение того или иного стиля управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       3 ОЦЕНКА И ВЫБОР ВАРИАНТА РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЯ 

       3.1 Оценка ресурсоемкости вариантов 

       Реализация  стратегии концентрированного роста  предполагает расходы на разработку нового месторождения. Рассмотрим смету затрат на разработку Русского месторождения, расположенного на территории Тазовского района Ямало-Ненецкого автономного округа.

       Расходы можно представить по статьям затрат. В них выделяют сырье и материалы, топливо, электроэнергию, заработную плату основных и вспомогательных рабочих, расходы на подготовку и освоение производства, общепроизводственные расходы, общехозяйственные расходы, коммерческие расходы и прочее.

       Распределение расходов по статьям затрат позволяет  определить место возникновения  затрат.

       Оценка  ресурсоемкости рассматриваемого проекта приведена по статьям затрат, включающих в себя затраты на разведочные работы, обустройство месторождения, получение лицензии и разрешений, бурение эксплуатационных скважин, рекультивации после строительства, косвенные затраты и прочих затрат (табл.3.1).

       Калькуляция всех этих затрат будет нужна для  принятия решения о прибыльности разработки нового месторождения, для проверки соответствия проекта долгосрочным целям и задачам организации, а также определения срока окупаемости инвестиционного проекта. 
 
 
 
 

       Таблица 3.1

       Затраты на разработку Русского месторождения 

 

       Совокупные затраты на разработку Русского месторождения составили 1,63 млрд. рублей. В затраты вошли расходы на обустройства месторождения (850 млн. руб.), затраты на эксплуатационное бурение (370 млн.руб.), прочие затраты (120 млн.руб.), затраты на геологоразведочные работы (200 млн.руб.) и другие.

       Среди мер, направленных на повышение эффективности  работы предприятия, можно выделить замену старого оборудования новым. Представим расходы по данному мероприятию (табл. 3.2). 

       Таблица 3.2

       Затраты на новое оборудование

 

       В итоге совокупные затраты на замену устаревшего оборудования составили 1 315 тыс. рублей.  

       3.2 Прогнозирование результатов деятельности предприятия 

       Исходя  из долгосрочных целей и задач  ОАО «Тюменнефтегаз» в частности увеличение прибыли путем ускоренного роста, обеспеченного долгосрочными инвестициями, необходимо оценить примерные результаты реализации рассмотренного инвестиционного проекта. Для этого нужно спрогнозировать выручку предприятия, используя данные об извлекаемых запасах нефти и прогнозируемых цены на нефть и спроса на нее.

       Русское месторождение было открыто в 60-х годах прошлого века в верховьях реки Таз (ЯНАО) и до сих пор входит в число крупнейших в России. Величина геологических запасов составляет 1,5 млрд тонн, извлекаемых — 410 млн тонн.