Долгосрочные цели и задачи деятельности предприятия

 

       Основными задачами формирования стратегии предприятия  являются: 

       - выбор эффективных направлений хозяйственной деятельности, которые необходимо развивать; 

       - определение размера капитальных  вложений и других ресурсов, необходимых  для осуществления выбранных  направлений хозяйственной деятельности; 

       - оценка результатов отдачи. 

       Стратегический  план предприятия составляется в  такой последовательности: 

       1. Анализ деловой окружающей внешней и внутренней среды. 

       2. Определение хозяйственной политики предприятия. 

       3. Формулировка базовой стратегии  и выбор стратегической альтернативы. 

       4. Формулировка функциональных стратегий:  маркетинга, НИОКР, производства, организационных  изменений, а также финансовая, социальная и экологическая стратегия. 

       Стратегический  план предприятия состоит из следующих  разделов: 

       1) Цели и направления деятельности; 

       2) Текущие и долгосрочные задачи; 

       3) Базовая стратегия; 

       4) Функциональные стратегии; 

       5) Описание наиболее важных программ; 

       6) Описание внешних операций; 

       7) Объем капитальных вложений и  распределение ресурсов; 

       8) Формулировка резервных стратегий. 

       При составлении стратегического плана  используется следующая информация: объем годовых продаж по группам  товаров; годовая прибыль и убытки по структурным подразделениям; годовой объем экспорта и его удельный вес к общему объему продаж; доля рынка; объем ежегодных капитальных вложений; баланс на конец последнего года плана; финансовый план. 

       Стратегия предприятия разрабатывается на различные периоды времени в зависимости от степени предсказуемости будущего, продолжительности периода внедрения идеи, отраслевой принадлежности предприятия и уровня технической оснащенности (от 3 до 10 лет). 

       Существуют  следующие разновидности базовых  стратегий: 

       - стратегия роста, обосновывающая  намерения предприятия увеличивать  объем производства, продаж, капитальных  вложений и т.п.; 

       - стратегия стабилизации - это план  деятельности предприятия в условиях  нестабильности объемов продаж  и доходов; 

       - стратегия выживания - это оборонительная стратегия, применяемая в условиях глубокого кризиса деятельности предприятия. 

       Выработка стратегии осуществляется на высшем уровне управления и основана на решении  вышеописанных задач. На этой стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.

       Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации в развитых странах.

       К стратегии сокращения прибегают  чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут, придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.

       Выбрав определенную стратегическую альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность кого-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

       Формирование  стратегии фирмы в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем, определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции стратегий.

       Процедура формулирования стратегии и выбора альтернатив состоит из следующих  этапов:

       а) оценка существующей стратегии;

       б) собственно фаза формулирования;

       в) планирование риска;

       г) выбор стратегических альтернатив.

       Рассмотрим  подробнее эти пункты.

       А. Оценка существующей (действующей) стратегии.

       Первичная оценка действующей стратегии осуществляется уже на предыдущем этапе - оценка внутренних возможностей.

       Однако, оценивая имеющиеся резервы на предприятии, позволяющие повысить эффективность  его функционирования, мы ранее не оценивали жизненность действующей  стратегии и сформулированных правил поведения.

       Б. Собственно фаза формулирования.

       Стратегия, будучи объединённой основой для  организационных усилий, требует  разработки серии стратегических планов как на уровне предприятия в целом, так и на уровне подразделений. Естественно, что каждый стратегический план является частью общего, и стратегия предприятия объединяет их все вместе. Стержнем любого стратегического плана предприятия является его базовая стратегия. Выбор базовой стратегии есть прерогатива руководства предприятия. Руководство, оценивая и анализируя информацию, полученную на предыдущих шагах, принимает окончательное решение.

       В. Планирование риска.

       Планирование  риска является одной из важных составляющих стратегического плана. Основной целью  является поддержание высокого уровня противодействия возмущениям внешней среды и уменьшение потерь от данных возмущений.

       В последнее время в западных фирмах становится всё более популярной не разработка резервных стратегий, а создание систем кризисных ситуаций, характеризующихся очень высокой  степенью централизма принимаемых решений и быстрой реакцией на изменения в среде. Это вытекает из того, что сам набор возможных возмущений становится таким многообразным, что фирма не в состоянии предусмотреть все возможные ситуации.

       Г. Выбор стратегических альтернатив.

       В рамках выбранной базовой стратегии  возможно несколько курсов действий, которые принято называть стратегическими альтернативами.

       Разработка  стратегии должна затрагивать все  уровни управления предприятия, так  как решения, вырабатываемые при  стратегическом планировании, имеют  отношение ко всем сотрудникам организации. Поэтому необходимо согласование интересов при выработке стратегии Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое число альтернатив. Но и сходимость при групповом выборе существенно ниже, чем при единоначалии. Поэтому обычно имеет место групповое обсуждение и единоличное принятие окончательного решения.

       Стратегия роста впервые подробно была разработана  Игорем Ансоффом. Им же была построена  модель роста фирмы. Она состоит  из пяти этапов:

       Стадия  планирования. Компания находится в  состоянии готовности к формулированию стратегии роста, то есть существует некоторое совмещение внешних условий и внутренних возможностей.

       Начальная стадия. Обычно фирма проходит этап очень быстро. В течение этого  этапа возникают и ликвидируется  узкие места в процессах и  структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Также растёт объём продаж, хотя дохода фирма практически не получает.

       Целью начальной стратегии является умеренный  рост для того, чтобы обеспечить предприятию выход на оптимальную эффективность. Руководство занимает бдительную позицию по отношению к ускорению темпов развития, стараясь обеспечить выявление узких мест и их ликвидацию, чтобы в дальнейшем занять настойчивую наступательную позицию на рынке. Как уже отмечалось, руководство должно быть готово к тому, что на первом этапе могут возникнуть сложности в производстве, административные трения, напряжённое финансовое состояние, связанное с большими затратами и отсутствием доходности. Однако одной из целей начальной стратегии является быстрота данного этапа и переход к следующей стратегии.

       Стратегия проникновения направляет усилия предприятия на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия по увеличению темпов роста объёма продаж. Если для этого требуются приобретения и поглощения, то они производятся в рамках данной стратегии. Долговременные программы предусматривают укрепляющие и развивающие действия по всем направлениям функционирования предприятия, особенно обращая внимание на усиление финансовых позиций, модернизацию основных фондов, НИОКР.

       После достижения этих целей и проведя  все необходимые внутренние перестроения, предприятие может перейти к  следующей стратегии.

       Стратегия ускоренного роста. Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Данный этап цикла роста должен производиться как можно дольше, так как именно на нём происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превосходить рост продаж, доля рынка приближается к запланированной. Но на этапе ускоренного роста начинают возникать и накапливаться негативные тенденции в деятельности предприятия, поэтому одной из целей данной стратегии является как можно более раннее их выявление и попытки разрешения. Если решить возникшие проблемы не представляется возможным, то руководство предприятия в рамках данной стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

       Стратегия переходного периода. Целью этой стратегии является обеспечение после периода ускоренного роста период перегруппировки и перестройки деятельности предприятия для вхождения в новый цикл роста как можно быстрее, то есть не допуская длительной стагнации.

       Стратегия предусматривает экономию, отказ  от новых производств. Происходит глубокий анализ существующего положения  дел на предприятии с целью уменьшения затрат, повышения доходности изделий, перестройки системы управления.

       Сама  по себе стратегия роста может  применяться в различных ситуациях:

       - начало предпринимательской деятельности;

       - молодая компания, борющаяся за своё выживание;

       - однопродуктовое специализированное предприятие;

       - диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста по отдельному виду продукта.

       Именно  поэтому стратегических альтернатив  роста в хозяйственной практике может быть предложено очень много. Перечислю лишь некоторые, являющиеся базовыми, стратегические альтернативы: интенсификация рынка, диверсификация, межфирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность,

       Стратегия стабилизации и выживания. В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.