Бизнес-план как основа для внутрифирменного планирования

Таблица 4. Расчет общего опережения запуска деталей на обработку

№	Цех	Т цикла, дн.	Общее опережение запуска, дн.
1	Кузнечный	10	50
2	Механический	15	40
3	Термический	3	25
4	Механический	4	22
5	Сборочный	18	18

Опережение запуска больше опережения выпуска на величину длительности производственного цикла. Опережение характеризует отрезок времени, который должен быть запланирован для того, чтобы выполнить задание. При известном сроке поставки продукции срок начала (запуска) производства определяется вычитанием из срока поставки общего опережения с учетом календарных дней работы.

Так, по данным Таблица 4, работы в кузнечном цехе должны быть начаты за 50 рабочих дней до планируемого срока поставки продукции.

В массовом производстве основным КПН является такт поточной линии.

Такт поточной линии – промежуток времени между выпуском двух очередных изделий на каждом рабочем месте. Такт определяет, через какой промежуток времени изделия сходят с поточной линии. Величина, обратная такту, называется ритмом поточной линии. Ритм определяет количество изделий, выпускаемых в единицу времени. Если такт поточной линии – 3 минуты, то в час должно выпускаться 20 изделий. Расчет календарно-плановых нормативов составляет основу оперативного планирования производства.

Системы оперативно-календарного планирования – это методика и техника плановой работы, она определяет правила движения производства (его логистику) и характеризуется следующими признаками:

· степенью централизации плановой работы;

· выбранной планово-учетной единицей планирования, контроля и анализа;

· составом и точностью календарно-плановых нормативов.

Система ОКП определяет метод формирования календарных заданий подразделениям фирмы и согласования их работы, она решает несколько задач:

· обеспечивает своевременную и комплектную подачу продукции на следующий технологический передел;

· способствует повышению ритмичности работы подразделений фирмы;

·  сокращает длительность производственного цикла;

· обеспечивает рациональную загрузку рабочих мест;

· сокращает номенклатуру одновременно изготавливаемой продукции.

Выбор системы планирования зависит от типа организации производства и других факторов, определяющих условия и особенности производства:

· масштаба выпуска и устойчивости производственной программы;

· характера изготавливаемых изделий (номенклатура деталей и сборочных единиц, габаритность, число операций, трудоемкость изготовления и т.д.);

· степени унификации и применяемости деталей и сборочных единиц;

· производственной структуры фирмы и т.д.

По степени централизации различают:

· централизованную систему планирования (планирование «сверху вниз»), которая применяется в массовом производстве и при предметной специализации цехов в других типах производства;

· децентрализованную систему планирования, при которой в плановом отделе фирмы осуществляется межцеховое планирование по укрупненным показателям, а детализация планов возлагается на цеховые органы оперативного планирования.

По объекту планирования, или планово-учетной единице выделяют:

· подетальные система, объект планирования – штучные единицы (детали);

· комплектные системы, объект планирования – комплектные (сложные) единицы.

· позаказная система, объект планирования – заказ.

Степень детализации планов и централизации плановых расчетов возрастает от позаказной к подетальной системе планирования.

Подетальная система планирования предполагает разработку календарного плана движения деталей каждого наименования по всем технологическим операциям в соответствии с календарно-плановыми нормативами. Это требует выполнения большого объема централизованных расчетов (подетальный расчет трудоемкости, потребности в материалах на каждую деталь, фонда заработной платы, то есть осуществляется подетальная калькуляция и учет затрат).

Цикловой график выполнения заказа (циклограмма) – укрупненное графическое изображение технологического процесса в реальном масштабе времени. Он строится на основе структурной схемы изделия, которая показывает его расчленение на узлы, агрегаты, детали и порядок (последовательность) включения этих элементов в последующие сборочные единицы. Сроки выполнения работ устанавливаются на основе срока сдачи заказа по ходу, обратному выполнению работ (то есть расчет сроков идет в порядке обратном технологическому процессу). Предварительно должна быть определена длительность изготовления каждой планируемой единицы.

При позаказной системе планирования объектом планирования является целиком заказ, поэтому планируется одновременный запуск деталей в производство, сроки запуска определяются по самой трудоемкой детали. Плановая работа децентрализована (сосредоточена в производственных подразделениях), плановый отдел фирмы лишь координирует объемы и сроки выполнения заказа в масштабах фирмы.

Отметим, что в практике планирования на фирме наряду с составлением плана вырабатывается система мероприятий, призванных обеспечить выполнение плана, которая в реальности трансформируется в диспетчирование по отклонениям. Данный этап объективен, присущ любому производству и обусловлен технологией планирования, при которой ни модели планирования, ни самый опытный плановик-практик не в состоянии учесть и предвидеть все многообразие условий выполнения плана. Это связано с вероятностным ходом производственного процесса, возможностью его нарушения по ряду причин: может сломаться оборудование, заболеть работник, отсутствовать материалы, потребуется срочно выполнить какие-то работы и т.д.

Производственно-диспетчерская служба призвана осуществлять непрерывное оперативное руководство выполнением плана, для этого она должна своевременно получать информацию о ходе производства и иметь достаточно полномочий для маневрирования имеющимися ресурсами с целью преодоления возможных отклонений. Диспетчирование, которое является органичной частью оперативного планирования, завершает внутрифирменную плановую работу.

 

Глава 2. Особенности и этапы внутрифирменного планирования.

 

1. Предназначение бизнес – плана, его место в системе планирования.

Слово «бизнес-план» популярно в среде экономистов, менеджеров и предпринимателей, однако трактовка этого термина не всегда однозначна.

Бизнес-план – это структурированный плановый документ, описывающий направления развития бизнеса; это удобная, общепринятая форма ознакомления потенциальных кредиторов (инвесторов) с проектом, в котором им предлагается принять участие.

Важно понимать, что бизнес-план разрабатывается для неповторяющихся событий, то есть относиться к нерегулярным (уникальным) видам планов.

Преимуществом бизнес-плана является его четко заданная структура, которая комплексно отражает все стороны развития бизнеса (реализации проекта). Именно отработанная и общепризнанная структура бизнес-плана в условиях отсутствия других методических разработок в области внутрифирмен-ного планирования объясняет его широкое использование при планировании текущей деятельности.

Но кроме четкой структуры бизнес-плана, которая описана во многих книгах по менеджменту и предпринимательству, необходимо понимать и другие специфические черты бизнес-плана:

· он связан с созданием или развитием определенного бизнеса, хотя в хозяйствен-ной практике возможны и другие типы стратегий;

· имеет четко очерченные временные рамки, по истечении которых определенные планом цели и задачи должны быть выполнены, то есть по своей форме бизнес-план тяготеет к проекту с его конкретной проработкой и определенной самодоста-точностью;

· весомое значение в нем имеют функциональные составляющие (план производства, план маркетинга, финансовый план), которые являются полноправными, равновесными частями структуры бизнес-плана.

Предназначение бизнес-плана показывает, когда разрабатывается бизнес-план, для кого и зачем. Итак, бизнес-план необходим когда:

1. Фирме требуется финансовые ресурсы для дальнейшего развития. Чаще всего это является главным доводом для составления бизнес-плана, так как банк или иной кредитор требует бизнес-план (внешнее предназначение бизнес-плана).

2. Создается новая фирма или меняется собственник существующего бизнеса, поэтому разрабатывается стратегия его развития. Либо фирма хочет показать партнерам перспективы своего развития (бизнес-план для целей коммуникации).

3. Происходят (планируются) значительные изменения в бизнесе: реконструкция производства, приобретение нового оборудования, переход на выпуск новой продукции и т.д. (бизнес-план как план деятельности).

Менеджеры являются, как правило, составителями и исполнителями бизнес-плана, получая важные преимущества от самого процесса планирования, а не только от плана. В малых фирмах менеджер может выступать одновременно в разных ролях: как создатель плана, его исполнитель и контролирующий орган.

Традиционно бизнес-план разрабатывается для банков-кредиторов, которые рас-сматривают бизнес-план как необходимое, но не достаточное условие получения заемных средств.

Итак, бизнес-план – это итоговый плановый документ, описывающий направления развития бизнеса. Он является результатом большой аналитической работы и позволяет осмыслить проблемы и перспективы развития бизнеса.

 

2. Структура бизнес – плана. Характеристика основных разделов.

В хозяйственной практике используются разные формы бизнес-плана, однако можно выделить типовые разделы бизнес-плана, которые должны в нем присутствовать, так как они комплексно описывают проект (Таблица 2). При этом ключевую нагрузку несут три раздела: маркетинг, менеджмент, финансы (marketing, management, money). Эти разделы призваны показать наличие рынка для товара, который появится при реализации проекта, наличие управленческой команды, которая сможет реализовать этот проект, а также финансовую реалистичность проекта (Таблица 5).

 

Таблица 5. Типичная структура бизнес-плана.

Раздел	Содержание раздела
1. Резюме	Основные пункты бизнес-плана в ясной и сжатой форме. Оформляется после составления плана.
2. Анализ отрасли, в которой работает фирма	·   характеристика отрасли (жизненный цикл, тип конкуренции и т.д.); ·   отраслевые тенденции развития и основные сдвиги в отрасли; ·   отраслевое регулирование (специальные законы, налоги и т.д.); ·   обзор стратегических рынков и товаров компании; ·   конкурентные преимущества компании и т.д.
3. Товар /услуги, которые  будут предлагаться на рынок	·   уникальные потребительские свойства продукции, ее ценность для потребителей; ·   текущее состояние проекта (имеется опытный образец продукции, организовано опытное производство и т.д.); ·   имеются ли объекты интеллектуальной собственности и т.д. В приложении – технические, рекламные и иные материалы, описы-вающие продукт.
4. Рынок и конку-ренция	·   потенциальные потребители продукции (численность, сегменты, мотивы покупок и другие важные характеристики; ·   ситуация на рынке (текущая и потенциальная емкость рынка, пла-нируемая доля компании на рынке, барьеры входа и выхода и т.д.); ·   конкуренты (существующие и потенциальные конкуренты, их стратегии, ответные действия компании); ·   конкурентные преимущества компании.
5. Стратегия мар-кетинга.	·   система ценообразования на продукцию; ·   организация продаж (каналы сбыта, условия сотрудничества, фор-мы и методы продаж и т.д.); ·   продвижение продукции на рынок (объем затрат, планируемые ме-роприятия в области рекламы, ПР и стимулирования продаж); ·   маркетинговые стратегии в области позиционирования продукции и дальнейшего развития.
6. Производствен-ный план	·   потребности в основных фондах; ·   система снабжения; ·   организация бизнес-процессов.
7. Управление	·   распределение собственности; ·   ключевые менеджеры компании, их компетентность; ·   структура управления компанией.
8. Финансовый план	·   потребность в финансировании (сумма и назначение средств); ·   финансовые расчеты по срокам окупаемости проекта; ·   финансовые данные за прошлые периоды деятельности компании.