Анализ показателей рентабельности

Этот вид  контроля называется предварительным  потому, что осуществляется  до фактического начала работ.

Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определенной политики, процедур, правил и линий поведения. Прежде всего, он применяется по отношению  к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

• Текущий контроль

Как это собственно следует из его названия, текущий  контроль осуществляется непосредственно  в ходе проведения работ. Текущий  контроль обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Текущий контроль не проводится буквально одновременно с выполнением  самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов, после проведения работы. Текущий  контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе  внешним элементом, может вмешиваться  в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

• Заключительный контроль

Заключительный  контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло  отведенное для нее время. Хотя заключительный контроль и осуществляется слишком  поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее, он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что  заключительный контроль даёт информацию, необходимую для планирования в  случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Вторая функция  заключительного контроля состоит  в том, чтобы способствовать мотивации.

     Контроль хотя и важен, но  может быть весьма дорогостоящим.  Поэтому решение о том, какой  тип контроля применить, требует  тщательного обдумывания. В связи  с этим при организации и  поведении контроля следует учитывать  ряд факторов и дать ответ  на следующие вопросы:

• Понимают ли сотрудники цели организации?
• Спроектирована  ли система контроля так, чтобы обеспечить существенные, а не тривиальные измерения?
• Представляет ли действующая система контроля менеджерам информацию, на основе которой можно действовать в разумных временных рамках?

Несомненно, что в будущих контрольных  системах будут использованы новые  приспособления и новые достижения, однако базис, на котором они создаются, останется тем же.

    Функция  контроля не является конечным  пунктом всего процесса управления  организацией. На практике такого  конечного пункта не существует  вообще, т.к. каждая управленческая  функция движима другой. Возникает  своего рода постепенное круговое  движение. Например, информация, полученная  в процессе контроля, может использоваться  на этапе планирования, организации  и мотивации сотрудников.

     Менеджеры высокого уровня большую  часть своего рабочего времени  тратят на осуществление функций  планирования и контроля, а более  низкого уровня больше заняты  подбором кадров, организацией их  труда. ⁷Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все четыре функции управления: планирования, организации, мотивации и контроля. Менеджеров на всех уровнях оценивают по двум основным критериям: результативности (т.е. возможности достичь желаемого результата) и эффективности (возможности достичь результата с наименьшими затратами).   

 

 

    

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    3.Пути адаптации функций управления предприятием к условиям рыночной экономики.

     

        Специализация исполнителей (чем уже специализация - тем выше результат)

• Ритмичность управленческой деятельности (управленческая деятельность должна осуществляться в установленном режиме функционирования)
• Непрерывность управленческой деятельности (Должна осуществляться постоянно в выработанном режиме)
• Прямоточность (должна осуществляться по наикратчайшему и оптимальному маршруту)
• Качественная и количественная пропорциональность частей системы управления.
• Регламентация деятельности (установление объема и порядка выполнения работ каждым сотрудником)
• Четкое распределение функций между сотрудниками аппарата управления
• Сочетание централизации и децентрализации
• Сочетание функций и полномочий
• Сочетание власти и полномочий.
• Делегирование - Передача полномочий, функций на нижестоящий уровень.

     Среди многих трудностей функционирования  предприятий необходимо выделить  проблемы самостоятельного осуществления  всех функций управления производством  в условиях новых экономических  отношений, отсутствия достаточного  опыта, разрозненности производственных  структур, необходимости обновления  ассортимента и повышения качества  продукции, ограниченности финансовых  ресурсов и другие.

     В этих условиях одним из  путей повышения эффективности  функционирования предприятий является  совершенствование организационных  форм управления, основанных на  разграничении и делегировании  функций управления, создании качественно  новых отношений между производственными  структурами. Если учесть, что  процесс управления по своему  содержанию, организации принятия  решений, их выполнения и контроля, программного, кадрового, информационного  и технического обеспечения является  сложным, дорогостоящим, и может,  особенно на небольших предприятиях, чрезмерно увеличивать издержки  производства, то понятно, что  создание на каждом предприятии  многофункционального аппарата  управления экономически не всегда  выгодно. 

 

     Заключение

  

   Основными чертами первого этапа становления рыночной экономики в России  являются: ваучерная приватизация; формирование предпринимательских структур малого бизнеса; формирование многоукладной экономики; отказ от одномерного мышления и переход к многомерному системному мышлению; создание цивилизованной системы менеджмента.

     На этом этапе ощущается большой  дефицит знаний и опыта для  внедрения базирующихся научных  методов активизации деятельности  рыночных субъектов. Эти методы  базируются на принципах экономической  свободы и жестокой ответственности,  самоорганизации и самоуправления, инновационного динамизма.

     Из-за отсутствия необходимых  знаний и опыта не всегда  удавалось формировать личность  культурного собственника, умеющего  эффективно хозяйствовать, особенно  в промышленности, грамотно реструктурировать  т.е. проектировать гибкие и  рентабельные структуры системного  и функционального менеджмента,  тем более что поспешно разрушились  старые системы управления, а  принципы построения новых еще  не были выработаны.

     Важнейшими задачами второго  этапа перехода к цивилизованной  рыночной экономике должны стать  воспитание корпоративного собственника  и совершенствование систем менеджмента.

    Рынок не в состоянии обеспечить  устойчивые связи между производственными  единицами, выполняющими разные  функции в едином технологическом  процессе, поэтому возникает необходимость  в долгосрочных договорных связях, а в ряде случаев - и в  имущественной зависимости.  Кроме  того, в России в среднем звене  управления образовался вакуум, что явилось следствием разукрупнения  и приватизации промышленных  объединений. В странах же с  развитыми рыночными отношениями  функции среднего звена управления  выполняют: ФПГ; производственные  концерны, состоящие из холдинга  и дочерних предприятий; холдинги; ТНК; инновационно-технологические  центры (ИТЦ), специализирующиеся на  коммерциализации разработок и  дополняемые центрами информационного  сервиса  и обучения технологическому  менеджменту.

     В данной работе были рассмотрены  основные функции управления.

     Каждая функция менеджмента представляет  собой сферу действия  определенного  процесса управления, а система  управления конкретным объектом  или видом деятельности - это совокупность  функций, связанных единым управленческим  циклом. В этом суть процессного  подхода к исследованию функций  менеджмента.

     Основные функции обладают самостоятельностью  и следуют одна за другой  пока каждая конкретная не  выполнится. 

     Итак, четыре функции управления - планирование, организация, мотивация  и контроль - имеют две общих  характеристики: все они требуют  принятия решений, и для всех  необходима коммуникация, обмен  информацией, чтобы получить информацию  для принятия правильного решения  и сделать это решение понятным  для других членов организации.  Из-за этого, а также вследствие  того, что эти две характеристики  связывают все четыре управленческие  функции, обеспечивая их взаимозависимость,  коммуникации и принятие решений  часто называют связующими процессами.

     Принятие решений - это выбор  того, как и что планировать,  организовывать, мотивировать и  контролировать. В самых общих  чертах именно это составляет  основное содержание деятельности  руководителя.

     Основным требованием для принятия  эффективного объективного решения  или даже для понимания истинных  масштабов проблемы является  наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения  такой информации является коммуникация.

 

 

 

 

   

 

   

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

     Список использованной литературы

 

1.Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом, №1, 2002.

2.Бойко В. В. Экономика предприятий : Учебное пособие. – Днепропетровск: Пороги, 2001.

3.В.Я Швец.Делегирование предприятиями управленческих функций/Akademy Review,1/2002

4.Герасимович Л.М.Особенности модели системы управления предприятием в условиях компьютерного интегрированного производства/ Akademy Review,2/2000

5.Герчекова И.Н. Менеджмент: Учебник.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003.-685с.: ил.

6.Дункан Джек.У. Основополагающие идеи менеджмента. - М.: Дело, 2004.

7.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. - 5-е изд.: Новое знание, 2002.

8.Кейлер В. А. Экономика предприятия: Курс лекций. – М., 2000.

9.Контролинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.;Под ред. Н.Г. Данилочкиной.-М.:

Аудит, ЮНИТИ, 2001.-279с.

10.Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом, №6, 2003.

11.Майерс Д., Менеджмент, 2001.

12.Махорт Н.А. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом, №7, 2002.

13.Мескон М.Х., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.- М.:  “ Дело”, 1992.-702с.

14.О.С. Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высш. школа, 2003.

15.Огнев А.С. Мотивация как инструмент управления персоналом // Управление персоналом, №6, 2003.

16.Путь успеха. /www.put-uspeha.ru

17.Семенова И.И. История менеджмента М: Юнити, 2000.

18.Система организации и поощрения труда (опыт методической разработки). С. Губанов // Экономист, №3, 2003.

19.Способы улучшения мотивации труда. http://www.studentu.ru

20.Сурков С.А. Мотивация персонала // Управление персоналом, №7, 2002.

21.Управление персоналом организации / под ред. А.Я. Кибанова М: ИНФРА, 2000.

22.Фролов С.С. Социология организаций. М. 2001.

 

 

 

 

 

Приложение

 

 

 

 

 

 

 

Таблица2

Принципы  планирования

¹ См.приложение с.31

² Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления // Управление персоналом, №6, 2003 -203с.

³ Герчекова И.Н. Менеджмент: Учебник.- М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994.-685с.