Шпаргалка по "Оперативно-производственному планированию"

1. План-е и орг-я пр-сов создания новой продукции.

Проект – это последов-ть взаимосвяз. оп-ций, направленных на достижение конкрет. рез-та; для его выполнения требуется продолжительное время. Упр-е проектом – это процесс план-я, распред-я и регул-я трудовых, матер. и проч. ресурсов с учетом всех ограничений данного проекта: технич., бюджетных, временных. Проект можно р/ть как самостоят. процесс, однако нек-ые проекты могут повторяться и переноситься в другие условия. Нек-ые виды предпринимательства можно р/ть как работу над отд. проектом. Каждый проект содержит перечень работ.

Перечень  работ – краткое описание основных задач, к-ые д. б. выполнены, и даты начала и окончания каждой оп-ции. В перечень работ вкл-ся требования к бюджету на каждом этапе проекта и набор форм письменных отчетов, к-ые должны предоставляться в ходе реал-ции проекта. Перечень включает: рабочее задание – задание, на выполнение к-го отводится не больше неск. месяцев, и выполняется одной проектной группой; пакет работ – это набор оп-ций, объединенных в единую группу и подлежащих выполнению одним организац. подразделением. В каждом пакете работ д. б. представлено описание оп-ций, к-ые выполняются в его рамках. Указываются даты начала и окончания оп-ций, бюджетные требования и критерии эф-ти. В пакете также могут выделяться этапы работ. Требования к стр-ре проекта:

• Над выполнением каждого элемента стр-ры можно работать независимо от других эл-тов.
• Четкое распределение полномочий, связанных с выполнением каждого эл-та.
• Контроль над ходом выполнения проекта.
• Обеспечение ресурсной базы проекта.

Любой проект состоит из: постановки задачи; планир-я проекта (составление перечня  заданий и пакетов работ; проверка на ресурсы; распредел-е полномочий; описание процедуры контроля- опред. крит. точек+установление формата отчетности+проверка данных отчет-ти+проверка рез-тов); реал-ция проекта (выполнение оп-ций; контроль); подготовка презентации реал-ции проекта.

2. М-ды календ. план-я пр-сов создания и освоения новой продукции.

Выделяют  2 м-да план-я хода проекта: м-д оценки и пересмотра программ; м-д крит. пути (сет. граф).

При применении м-дов сетевого план-я любой проект должен обладать след. харак-ми: четкое однозначно определены оп-ции(работы), к-ые означают начало и окончание проекта; задания(оп-ции) проекта д. б. взаимно независимы, таким образом, чтобы в пределах опред-ной последоват-ти их можно было начинать, приостанавливать, исключать и выполнять независимо друг от друга; точный порядок выполнения оп-ций.

Виды  сет. граф.: с однозначной оценкой продолжительности оп-ций (Алгоритм: идентификация оп-ций; определение последоват-ти оп-ций и построение сет. граф.; опред-е крит. пути.  Крит. путь- цепочка последовательно-связанных оп-ций в сет. граф. с наиб. продолжительностью. Этот путь предст. собой путь с 0 резервом времени (вычисл-ся поочередно отдельно для каждой оп-ции. Предст. собой разницу между поздним и ранним ожидаемым сроком завершения оп-ции). Для составления сет. гр. для каждой оп-ции р,ся 4 пар-ра: ранний срок начала оп-ции от начала проекта; ран. срок окончания оп-ции от начала проекта; поздний срок окончания оп-ции (это крайний срок завершения оп-ции, когда оп-ция может быть завершена без срыва сроков проекта; также можно назвать временем на выполнение оп-ции); поздний срок начала оп-ции); на основе 3 оценок продолжительности операций (разрабатывается 3 сценария реализации проекта- операции одинак., различные сроки начала и окончания, и продолжит-ть выполнения. Оптимистичный- min реальный период на выполнение проекта. С наиб. вероятной оценкой- реально выполнимый. Пессим.- max реал. пер. ); модель «з-ты/время» (добавляется еще 1 параметр- з-ты. Каждая оп-ция взвешивается на предмет з-т (по величине з-т на ее реал-ю). Производится оптимизация з-т).

3. Сущ-ть упр-я проектами создания новой продукции.

Операционная стратегия (совок-ть принципов, м-дов формир-я политики упр-я оп-циями: НИОКР, пр-во, маркетинг, сбыт, инвестиции) заключается в разработке общей политики и планов исп-ия ресурсов компании, нацеленных на max эф-ую поддержку долговременной конкурентной стратегии. Оп. страт. выражается в принятии решений, связанных с разработкой производственного процесса и инфраструктуры, необх-ой для его поддержания. Разработка произв. пр-са закл-ся в выборе подходящей технологии, составлении временного графика процесса, опред-ии товарно-материальных запасов и способов размещения данного процесса. Реш-я, связанные с инфраструктурой, касаются систем план-я и упр-я, способов обеспечения и контроля кач-ва, стр-ры оплаты труда и орг-ии пр-ва.

Оп. страт. должна разрабатываться с учетом возможных будущих изменений потр-тей покупателей пр-ции. Опер. возм-ти компании можно р/ть как портфель возм-тей, наиболее точно подходящих для адаптации пр-ва к изменяющимся запросам клиентов. Факторы, влияющие на разработку стратегии:

• издержки пр-ва; качество и надежность продукции (существует две категории качества: I – качество продукции, II – качество процесса; обеспечение надлежащего уровня качества продукции определяется требованиями потребителя, качество процесса влияет на качество продукции; общий уровень качества влияет на издержки); длит-ть производств. цикла и срок выполнения заказа; надежность поставок; способность реагировать на изменения спроса; гибкость и скорость освоения пр-ции; специфич. факторы для данной отрасли.

Реал-я оп. страт. на стратегическом уровне касается в 1 очередь создания и освоения новой пр-ции или рынка. Создание пр-ции или освоение конкретного рынка можно р/ть как упр-е проектом.

4. Стр-ра проекта создания и освоения новой продукции.

Стр-ра работ проекта – это иерархия проектных заданий, подзаданий и пакетов работ. Требования:

• Над выполнением каждого эл-та стр-ры можно работать независимо от других эл-тов.
• Четкое распределение полномочий, связанных с выполнением каждого эл-та.
• Контроль над ходом выполнения проекта.
• Обеспечение ресурсной базы проекта.

Типы  организац. стр-ры компании, реализующей проект: обособленный проект; матричный; функциональный.

Обособленный – проект, над к-ым постоянно работает группа специалистов из разных областей (консалтинг, венчурные конторы). Плюсы: менеджер проекта получает все полномочия, связанные с его реал-ей; единоналичие (один руководитель); сокращение времени на обмен инф-цией. Минусы: дублир-е ресурсов, т.е. обор-е и персонал не исп-ся в разных проектах; ослабление связи м/у функциональными подразделениями, что может привести орг-ю к запаздыванию в освоении новой технологии; возможное затягивание сроков выполнения проекта, связанное с неопред-тью будущей занятости специалистов.

Функциональный - его реал-я осуществляется в существующих функциональных подразделениях компании (каждый подчиняется своему начальнику). Плюсы: члены рабочей группы могут одновр-но работать над неск. проектами; технич. опыт сохраняется даже несмотря на выбытие в пределах функц. подразделения; опред-ть будущего специалиста после окончания проекта. Минусы: недостаточное внимание тем аспектам проекта, которые не связаны с конкретным функц. подразделением; слабая мотивация командной работы; потр-ти клиента носят 2чный характер.

Матричный – это сочетание основных хар-к 2 первых структур; менеджер проекта опр-ет задание и сроки выполнения проекта. Функц. менеджер решает, кто занимается работой и какие приемы следует применять. Плюсы: усиление взаимосвязи м/у различными функц. подразделениями; ответственность 1 человека за усиленное выполнение проекта; сведение к min дублир-я ресурсов; опред-ть будущего функц. специалистов после завершения проекта. Минусы: 2 руков-ля (менеджер проекта и функц. менеджер); возможно создание менеджером проекта запаса ресурсов в ущерб других проектов.

5. Организационная стр-ура упр-я проектом. Контроль реал-ии проекта.

Структура работ проекта – это иерархия проектных заданий, подзаданий и  пакетов работ.

Типы  организац. стр-ры компании, реализующей проект: обособленный проект; матричный; функциональный.

Обособленный – проект, над к-ым постоянно работает группа специалистов из разных областей (консалтинг, венчурные конторы). Плюсы: менеджер проекта получает все полномочия, связанные с его реал-ей; единоналичие (один руководитель); сокращение времени на обмен инф-цией. Минусы: дублир-е ресурсов, т.е. обор-е и персонал не исп-ся в разных проектах; ослабление связи м/у функциональными подразделениями, что может привести орг-ю к запаздыванию в освоении новой технологии; возможное затягивание сроков выполнения проекта, связанное с неопред-тью будущей занятости специалистов.

Функциональный - его реал-я осуществляется в существующих функциональных подразделениях компании (каждый подчиняется своему начальнику). Плюсы: члены рабочей группы могут одновр-но работать над неск. проектами; технич. опыт сохраняется даже несмотря на выбытие в пределах функц. подразделения; опред-ть будущего специалиста после окончания проекта. Минусы: недостаточное внимание тем аспектам проекта, которые не связаны с конкретным функц. подразделением; слабая мотивация командной работы; потр-ти клиента носят 2чный характер.

Матричный – это сочетание основных хар-к 2 первых структур; менеджер проекта опр-ет задание и сроки выполнения проекта. Функц. менеджер решает, кто занимается работой и какие приемы следует применять. Плюсы: усиление взаимосвязи м/у различными функц. подразделениями; ответственность 1 человека за усиленное выполнение проекта; сведение к min дублир-я ресурсов; опред-ть будущего функц. специалистов после завершения проекта. Минусы: 2 руков-ля (менеджер проекта и функц. менеджер); возможно создание менеджером проекта запаса ресурсов в ущерб других проектов.

6. Сущность оперативно-производственного план-я.

Под оперативно-производ. план-ем (ОПП) понимается большое число различных видов плановой деят-ти, выполненных с разной периодичностью и использованием инф-ции в разной степени детализации.

ОПП –  совок-ть объемных и календарно-нормативных расчетов и задач по орг-ции функционирования подразделений основного пр-ва с целью экономически эф-го достижения поставленных конечных целей и результатов (производственный план).

Основная  цель ОПП – орг-я согласованного по маршрутам и по времени порядка движения предметов труда в пр-ве. Объект ОПП – совок-ть номенклатурных позиций (изделий, сборочных единиц, деталей, заготовок), включ-ых в производств. программу на плановый период. Номенклатур. позиции – ед-цы пр-ции, производ-ые на том или ином технолог. переделе (заготовит., обрабат., сбор.). Планово-учетная единица (ПУЕ) – min единица учета и планир-я произв. программы: деталь (предмет) и комплект деталей.

7. Цель и задачи оперативно-производственного планирования.

ОПП –  совок-ть объемных и календарно-нормативных расчетов и задач по орг-ии функционирования подразделений основного пр-ва с целью экономически эф-го достижения поставленных конечных производств. целей и результатов. Основная цель ОПП – орг-я согласованного по маршрутам и по t порядка движения предметов труда в пр-ве. Задачи ОПП

-Обеспечение согласованности всех планов предприятия на основе произв. плана.

-Обеспечение выпуска продукции в установленные директивные (договорные) сроки.

-Min-ция оборотного капитала, авансированного в пр-во.

-Равномерное и комплексное выполнение производств. программы и соблюдения сроков выпуска продукции.

-Создание условий, способствующих развитию форм орг-и пр-ва с целью повышения его эф-ти.

-Обесп-е усл-й для автоматизации (замена умств. машинным), механизации (замена ручного труда машинным) процессов план-я.

8. Принципы ОПП.

• Установление номенк-ры производимой пр-ции на основе плана поставок (рыночный подход к пр-ву).

• Принцип план-я "против хода технолог. процесса".
• Пр-п выполнения расчетов в усл-ях неполноты инф-ции.
• Пр-п стабильности графиков ведущих участков. Разные эл-ты, например графики раб. цехов на опред-ые интервалы времени, должны характ-ся разной стабильностью. Внезапное изменение графиков выпуска пр-ции может провести к простою обор-я в связи с этим м.б. выделены участки цеха или даже агрегаты, к-ые предопределяют пр-во на смежных, основных и вспомог. участках. Графики таких цехов должны применяться в качестве стабильных.
• Пр-п своевременности пр-ва. С-ма очередности сроков пр-ва частей, изделий д. б. выдержана в календарном плане одновременно в 2 направлениях: точного соблюдения по количествам и срокам задания по выпуску готовой пр-ции; наиболее целесообразного испол-я ресурсов.
• Пр-п усиленного контроля за ходом просроченных заказов.
• Пр-п периодичности пр-ва. Нормативные расчеты и система сроков в календарном плане должны обеспечивать ритмичное повторение пр-ва отдельных частей изделия в соответствии с хар-ром и масштабом ритмичного выпуска готовой пр-ции.
• Пр-п комплектности пр-ва. С-ма очередности или приоритета пр-ва по отд. наименованиям в календарном плане должна обеспечивать комплектное п-во по всей совок-ти изделий, предусмотренных в производ. программе предприятия и соответственно комплектный выпуск готовой пр-ции.