Реинжиниринг коммерческих банков

  «Реинжиниринг коммерческих  банков» 

 

    Содержание

Организационная структура российских банков 3

Оптимизация документооборота в  банке 12

Понятие реинжиниринга коммерческого  банка 17

Специфика современных проблем  управления 23

Современные стандарты управления 28

    Заключение 34

    Список  использованной литературы 35 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Организационная структура российских банков

    С помощью структурируются и формализуются подходы и методы управления, определяются группы исполнителей, разрабатываются системы контроля и внутриорганизационных взаимоотношений, то есть осуществляются все необходимые действия, направленные на достижение целей, которые ставит перед собой та или иная организация. Таким образом, очевидно, что от правильного выбора организационной структуры, от ее успешного соединения с функционированием всей организации и способности обновляться зависит жизнь организации.

    В управлении коммерческим банком целесообразно выделять внутренние и внешние подразделения, составляющие необходимые элементы его организационной структуры (организационного построения), взаимодействие между которыми при надлежащем управлении обеспечивает процесс функционирования и развития банка как единой системы. К внутренним подразделениям банков относятся департаменты, управления, отделы и т.п. организационные образования, к внешним — дочерние организации, филиалы, отделения, дополнительные офисы, операционные кассы вне кассового узла, пункты обмена иностранной валюты, представительства (бюро, агентства) и некоторые другие.

    Организационная структура банка отлична от структуры управления банком. К звеньям последней относятся общебанковские органы управления (общее собрание участников, правление и др.) и руководители всех подразделений (внутренних и внешних).

    Банк  России почти не регламентирует процессы проектирования банками своих организационных структур и структур управления, требуя только, чтобы в учредительных документах каждого банка содержались сведения о составе, месте нахождения органов управления банком и его обособленных подразделений, порядке их образования, об их полномочиях и порядке принятия ими решений¹.

    Организационные структуры делятся на два основных класса: механистические и органические. Несмотря на то, что это деление является устоявшимся и общепринятым, встречаются и другие наименования названных классов. Например, бюрократические и адаптивные структуры.

    I. Механистические структуры считаются самыми традиционными и до сих пор наиболее распространенными в реальной практике. Они имеют такое название потому, что в основе их функционирования лежат достаточно жесткие принципы. Эти принципы сформулированы Максом Вебером в начале XX в. Согласно этим принципам механистические структуры должны поддерживать четкое разделение труда, иерархичность уровней управления, наличие системы правил и стандартов, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей (иными словами, детальная регламентация). Механистические структуры отличает дух формальной обезличенное при функционировании организации и руководстве ею.

    В механистических структурах выделяют два хорошо известных и распространенных подкласса: функциональные (линейно-функциональные) и дивизиональные структуры.

    Наиболее распространенной и первой описанной формой построения организации являутся функциональная структура , поэтому ее часто называют "классической". В организациях с такой структурой исполнители сгруппированы строго в соответствии со своими задачами и функциональными обязанностями. Если размер организации велик, то функциональные подразделения дробятся на более мелкие составляющие, но важно отметить, что это дробление осуществляется в рамках целого функционального подразделения. Так, департаменты делятся на управления, те в свою очередь на отделы, отделы на сектора, сектора на группы и т.д. Подобное деление хорошо всем знакомо, поскольку оно широко распространено у нас.

    Дивизиональная  структура - организационная структура, согласно которой деление организации  ориентировано на потребителя, продукт  или регион. Такие структуры стали  активно внедряться относительно недавно (особенно в России). Их появление явилось следствием увеличения размеров многих организаций и роста диверсификации их деятельности. Суть дивизиональной структуры сводится к тому, что все оперативное управление деятельностью организации и ее ресурсы делятся в зависимости от выбранной модели: по классам потребителей, продуктам или регионам.

    Так, например, в случае с продуктовой  дивизиональной структурой - для каждого  производимого в организации  продукта создается своя как бы "независимая" фирма (а иногда и действительно независимая), осуществляющая управление всем спектром работ по производству определенного продукта, его реализации и всем дополнительным обслуживающим процессам. В этом случае часть служб (например консультационная) может дублироваться в разных дивизионах (подразделениях). При потребительской дивизиональной структуре подразделения группируются в соответствии с классами потребителей, имеющими различные потребности и критерии оценки работы организации. Например, для кредитных организаций одним из традиционных типов такого деления является деление клиентов на физических лиц, корпоративных клиентов и особо важных клиентов (V.I.P.). В региональной дивизиональной структуре такое деление производится по региону или группе регионов.

    Дивизиональные  структуры целесообразно использовать в случае наличия существенных различий в технологии производства и путей реализации продукта (услуги), именно в этой ситуации они наиболее эффективны.

    II. Органические структуры - это достаточно новый класс организационных структур, которые призваны максимально соответствовать задачам управления организацией в условиях стремительно меняющейся внешней среды, нестабильности экономических условий, бурного развития наукоемких технологий на активных динамичных сегментах рынка. Название этого класса структур "органические", или "адаптивные", объясняется их возможностью быстро адаптироваться к внешним условиям и требованиям.

    В пределах класса органических структур выделяются также два подкласса.

    Проектная структура - это структурная схема, ориентированная на выполнение тех или иных проектов и перестраивающаяся каждый раз по мере выполнения поставленных задач. Таким образом, структурная схема, построенная по проектному типу, постоянно меняется, мобилизуя каждый раз именно те ресурсы организации, которые необходимы для выполнения проекта (задачи) в заданные сроки и на заданном качественном уровне.

    Матричная структура - наиболее сложный и, если ее так можно назвать, современный  тип организационной структуры. Он представляет собой совмещение традиционных механистических структур с органическими, соединяя, как правило, для банков функциональную или потребительскую структуры с проектной. Подобное совмещение помогает объединить все положительное, что есть в традиционных структурах и системах управления, с новейшими тенденциями. Матричной структуре свойственно двойное подчинение: с одной стороны, исполнитель участвует в каком-то проекте, с другой - он является частью функционального подразделения. Система взаимоотношений и подчиненности в структурах этого типа очень сложна, но, как показывает практика, сами по себе эти структуры весьма эффективны именно в современных условиях.

    Помимо  вышеописанных традиционных классов  необходимо выделить также еще один тип организационных структур, строго не относящийся ни к механистическим, ни к органическим - это "смешанные структуры".

    Смешанные структуры - это организационные  структуры, которые нельзя однозначно отнести к механистическому или  органическому классу, так как  они могут объединять в себе отдельные черты разных классов и типов. Такие смешанные, или переходные, структуры достаточно часто находят практическое применение и оказываются весьма эффективны, поскольку способны отражать индивидуальные особенности и потребности организаций.

    К классическим (традиционным) формам организационного построения банков относятся: функциональные подразделения и службы; дивизиональные подразделения и службы.

    Рассмотрим  типовые организационные структуры кредитных организаций.

    Функциональные  структуры — это более или  менее обособленные подразделения (службы), реализующие функции в соответствии с делением всей деятельности банка на главные части или отрасли, которые достаточно легко разграничить содержательно.

    Традиционная  функциональная структура банка, представленная на рисунке 1, является наиболее распространенной схемой организационного построения российской кредитной организации. Она строится на основе пооперационного разделения подразделений. Отличительными чертами такой структуры являются жесткое разделение обязанностей. Подразделения функционального типа создают необходимые условия для поддержания оправданного уровня специализации подразделений банка и повышения качества его услуг.

                              
 
 
 
 
 
 

                             ┌───────────────────────┐

                              │   Руководство банка   │

                              └────────┬────┬─────────┘

        ┌──────────────┬───────────────┼────┼───────┬──────────────────┐

    ┌───┴─────┐   ┌────┴───┐  ┌────────┴───┐│  ┌─────┴─────┐  ┌─────────┴────┐

    │Кредитный│   │Валютный│  │Отдел ценных││ │Бухгалтерия│  │Отдел кассовых│

    │  отдел  │   │  отдел │  │    бумаг   ││ │           │  │    продаж    │

    └─────────┘   └────────┘  └────────────┘│  └───────────┘  └──────────────┘

           ┌──────────────────┬─────────────┴────────┬───────────────┐

    ┌──────┴─────┐  ┌─────────┴───────────┐   ┌──────┴──────┐  ┌─────┴──────┐

    │Операционный│  │   Административно-  │   │    Отдел    │  │   Отдел    │

    │   отдел    │  │ хозяйственный  отдел │   │автоматизации│  │безопасности│

    └────────────┘  └─────────────────────┘   └─────────────┘  └────────────┘ 

    Рис. 1. Традиционная функциональная организационная  структура банка 

    Дивизиональная  организация предполагает разделение банка на ряд крупных «дивизионов» или прибыльных центров. В результате внутри банка возникают новые крупные объекты управления — своеобразные мини-банки. Каждый из таких центров во многом напоминает специализированное линейное подразделение, однако имеет собственный внутренний менеджмент (в лице особого управляющего, который должен так организовать управление объектом, чтобы обеспечить его рентабельную работу), а в качестве критерия эффективности его функционирования используется величина прибыли. Дивизиональный вариант организации подразделений банков в российской практике пока не получил широкого распространения.

    Адаптивными считаются организационные структуры, создаваемые банками на временной  или постоянной основе для решения  тех или иных дополнительных, вспомогательных (на данный момент времени) задач, позволяющие им верно реагировать на новые процессы в экономике, финансах, приспосабливаться к изменяющимся условиям деятельности.

    К их числу можно отнести: 1) проектные  структуры (особые подразделения, создаваемые  на временной основе для реализации крупномасштабных проектов, в том числе совместных инвестиционных); 2) подразделения (службы), создаваемые для разработки и последующей реализации клиентам нового банковского продукта; 3) представительства; 4) банковские группы, объединения, холдинги; 5) финансово-промышленные группы с участием банков.

    Рассмотрев  особенности организационных структур, нельзя утверждать, что существуют четкие преимущества одной структуры над другой.

    Можно выделить положительные и отрицательные  стороны каждой из систем. Функциональная структура является наиболее оптимальной для небольших организаций с ограниченным набором продуктов и услуг. Недостатками таких структур являются традиционные конфликты между подразделениями, их заинтересованность в достижении своих целей и решении своих задач, раздробленность, вынуждающая клиентов общаться с разными исполнителями в разных подразделениях, занятых своей текущей работой. Преимущества – простота, прозрачность, улучшенная координация в функциональных областях, отсутствие дублирования функций и работ, централизация использования материальных ресурсов.