Формирования и развития коммерческого кредита

 

Из данных таблиц 4 видно, что в течение отчетного 2013 года по всем статьям дебиторской задолженности наблюдалось увеличение сумм остатков задолженности. Наибольший удельный вес в структуре дебиторской задолженности приходится на покупателе и заказчиков – 96,66 и 84,02% в 2012 и 2013 годах соответственно, а также прочих дебиторов (2,91%) в 2012 году, и по налогам и сборам (11,90%) – в 2013 году.

Рост дебиторской задолженности обусловлен не только расширением объемов деятельности, но и замедлением ее оборачиваемости. Затем анализируем давность образования дебиторской задолженности, устанавливаем, нет ли в ее составе сумм, нереальных для взыскания, или таких, по которым истекают сроки исковой давности.

Таблица 5 -  Анализ состава кредиторской задолженности

Показатель	2012 год		2013 год		Изменение
	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
Кредиторская задолженность всего, в т.ч.:	33 212	100,00	34 935	100,00	+1 723
поставщики и подрядчики	29009	87,34	17296	49,51	-11 713
работники по оплате труда	135	0,41	179	0,51	+44
перед бюджетом	56	0,17	117	0,33	+61
налоги и сборы	141	0,42	66	0,19	-75
прочие кредитор	3871	11,66	17277	49,46	+13 406

 

Представим сравнение коэффициентов оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности графически на рисунке 1.

Рисунок 1 – Динамика  коэффициентов оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности

Взаимосвязь между дебиторской и кредиторской задолженностью состоит в том, что кредиторская является источником покрытия дебиторской. Предприятие заинтересовано в сокращении показателя периода оборачиваемости дебиторской задолженности и в увеличении показателя среднего срока оплаты кредиторской задолженности с целью сокращения периода оборачиваемости оборотных средств. Одновременно при таком соотношении оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности есть риск потери клиентов предприятия.

Желательно, чтобы коммерческий кредит поставщиков с лихвой перекрывал клиентскую задолженность. Действительно, тогда у предприятия в каждый данный момент оказывается денежных средств даже больше, чем необходимо для обеспечения бесперебойности производства. Поэтому на практике при анализе предприятия обычно следят за соотношением между ними.

Умение предприятия через свою дебиторскую задолженность погашать кредиторскую, и при этом получать прибыль, говорит об умении оборачивать капитал. Искусство анализа оборачиваемости капитала позволяет задолго предвидеть кризисные ситуации, так как от этого параметра зависит постоянное наличие «живых» денег у предприятия.

Исходя из проведенного анализа дебиторской и кредиторской задолженности, можно сделать вывод, что организация имеет определенные проблемы с дебиторами и кредиторами. Чем выше скорость оборачиваемости дебиторской и кредиторской задолженности и меньше размеры балансовых остатков, тем финансово устойчивее организация.

 

2.2 Анализ  практики управления коммерческим  кредитом в деятельности фирмы

 

Управление дебиторской задолженность предполагает, прежде всего, контроль за оборачиваемостью средств в расчётах. Ускорение оборачиваемости в динамике рассматривается как положительная тенденция.

С позиции возмещения стоимости поставленной продукции продажа на предприятии осуществляется одним из трех способов: предоплата (товар оплачивается полностью или частично до передачи его продавцом); оплата за наличный расчет (товар оплачивается полностью в момент передачи товара, т.е. происходит как бы обмен товара на деньги); оплата в кредит (товар оплачивается через определенное время после его передачи покупателю).

Вырабатывая политику кредитования покупателей своей продукции, компания определяется по следующим ключевым вопросам: срок предоставления кредита (в организации существует несколько типовых договоров, предусматривающих предельный срок оплаты продукции);  стандарты кредитоспособности (критерии, по которым поставщик определяет финансовую состоятельность покупателя и вытекающие отсюда возможные варианты оплаты); система создания резервов по сомнительным долгам (предполагается, что, как бы ни была отлажена система работы с дебиторами, всегда существует риск неполучения платежа, хотя бы по форс-мажорным обстоятельствам; поэтому, исходя из принципа осторожности, необходимо заранее создавать резерв на потери в связи с несостоятельностью покупателя); система сбора платежей (сюда входят процедуры взаимодействия с покупателями в случае нарушения условий оплаты, совокупность показателей, свидетельствующих о существенности нарушений в оплате, система наказания недобросовестных контрагентов и др.); система предоставляемых скидок.

Как бы ни была эффективна система отбора покупателей, в ходе взаимодействия с ними не исключаются всевозможные накладки, поэтому организация вынуждена создать систему контроля над исполнением покупателями платежной дисциплины.

Формирование политики управления дебиторской задолженностью организации (или ее кредитной политики по отношению к покупателям продукции) на предприятии осуществляется по следующим основным этапам:

1. Анализ  дебиторской задолженности организации  в предшествующем периоде.

2. Формирование  принципов кредитной политики  по отношению к покупателям  продукции.

3. Определение  возможной суммы оборотного капитала, направляемого в дебиторскую  задолженность по товарному (коммерческому) кредиту.

4. Формирование  системы кредитных условий.

5. Формирование  стандартов оценки покупателей  и дифференциации условий предоставления  кредита.

В большинстве случаев работа с новым контрагентом начинается на условиях предоплаты. После того как накоплена статистика платежей и поставок по контрагенту, ему может быть предоставлен кредитный лимит.

Применение кредитных лимитов дает преимущества при работе в первую очередь с новыми клиентами - позволяет предупредить возникновение неконтролируемой дебиторской задолженности. Трудности, которые возникают при этом: обязательная автоматизация процесса, знание контрагента, изучение его кредитных возможностей и платежеспособности, что предусматривает тесный контакт. 8

Работа с контрагентами начинается с заключения договора, в котором прописываются все условия работы и если возможна, прописывается предоплата по договору. Но в договорах, по исследовательской деятельности конструкторского бюро невозможно прописать предоплату, т.к. оплата происходит после проведенных испытаний на основании выставленных актов приемки-сдачи выполненных работ.

Для того чтобы обезопасить себя молокозавод проводит анализ деятельности новых контрагентов. Во внимание принимаются продолжительность работы компании-покупателя на рынке, темпы роста выручки и прибыли, а также дополнительная информация от менеджера по продажам, выезжавшего в офис или на предприятие клиента. Для новых контрагентов, которые работают с организацией не более полугода, кредитный лимит может устанавливаться в размере до 25% от суммы сделки. Для контрагентов, работающих с молокозаводом более двух лет, кредитный лимит устанавливается менеджером и в обязательном порядке утверждается финансовым директором. Такой лимит принимается или отклоняется исходя из данных отчета, подготавливаемого финансовым контролером. Отчет содержит следующую информацию по заказчику: наименование заказчика; дата начала работы с компанией; отдел (менеджер, работающий с покупателем); выгодность клиента; надежность клиента; средний срок просрочки по клиенту, дни; надежность бизнеса, балы; маржинальная прибыль; количество отгрузок; количество отгрузок, по которым просрочен платеж; кредитный лимит (если установлен). По итогам комплексного анализа новому контрагенту выставляется балльная оценка от 1 («Бизнес ненадежен, угроза банкротства») до 5 («Очень надежный бизнес»).

Клиентам категории 1 продукция на условиях отсрочки платежа не отпускается. Клиенты категории 2 («Бизнес ненадежен») считаются рисковыми, но им может быть установлен кредитный лимит, который не превышает маржинальной прибыли молокозавода по данному контрагенту за прошедшие полгода, при условии, что остальные показатели работы с этой компанией удовлетворяют требованиям и т.д. В результате коллективного обсуждения, коммерческого директора, финансового директора и ответственного менеджера исходя из показателей выгодности, надежности и предшествующего объема закупок устанавливается кредитный лимит клиента. И принимается стратегия работы с тем или иным контрагентом в зависимости от его выгодности и надежности. Финансовый контролер ежедневно вносит данные по оплате ранее произведенных отгрузок в информационную систему компании, в которой формируются отчеты о задолженности контрагентов. Отчеты о состоянии дебиторской задолженности формируются в информационном разрезе «отдел - менеджер - контрагент - счета». В них включается информация о сумме и дате отгрузки, количестве дней предоставленной отсрочки, дате оплаты по плану, оплаченной сумме и размере долга, сумме просроченного платежа и количестве дней просрочки. По компании в целом формируется сводный отчет, в котором контрагенты разделены на группы в зависимости от лимитов задолженности и количества дней просрочки каждого из платежей.

В соответствии с типовыми условиями предоставления отсрочки платежа в системе управления дебиторской задолженностью была реализована возможность учета периода отсрочки платежа и времени нахождения товаров в пути. На основании этих данных менеджеры по продажам, ответственные за поступление дебиторской задолженности, могут контролировать своевременность платежей и при необходимости реагировать на возникновение просроченных обязательств со стороны дебиторов. В большинстве договоров на поставку товаров с рассрочкой платежа критический срок оплаты менеджеры молокозавода определяют путем прибавления установленного количества дней к дате возникновения дебиторской задолженности. Для упрощенного расчета критического срока оплаты выделяются типичные для предприятия условия предоставления отсрочки платежа, и реализуется возможность их учета в системе управления дебиторской задолженностью. Для контроля поступления платежей и ведения статистики средней просрочки по каждому дебитору формируется отчет о списании дебиторской задолженности. На предприятии проводится контроль кредиторской задолженности: контроль за правильность оформления и составления договоров с контрагентами в соответствии с действующим законодательством; наблюдение за сроками оплаты договоров; контроль за своевременным осуществлением платежей.

Рисунок 2 – Очередность  платежей предприятия в режиме экономии

 

Создание уровней контрагентов позволяет специалистам молокозавода существенно сэкономить средства предприятия, а именно:

Предприятие проводит ряд мероприятий, чтобы обезопасить себя  от риска неплатежеспособности, сохранив финансовую устойчивость путем:

• планирования объем долговых обязательств, удовлетворяя собственные потребности;
• правильного расчета предельного размера заимствований, определение которого исходит из показателей кредитоспособности предприятия (лимит по сумме ликвидных активов, лимит собственных средств). Лимиты должны подвергаться пересмотру с учетом особенности деятельности предприятия.

Отдел сбыта проводит работы по:

• оформлению досье клиентов;
• разъяснению клиентам ценовой политики предприятия;
• установлению рейтинга надежности контрагента;
• определению формы расчетов и возможности кредитования клиентов.

Служба закупок проводит работы по:

• согласованию условий договора;
• выяснению обстоятельств наличия встречной задолженности в службе сбыта и бухгалтерии.

Финансово-экономическая служба проводит работы по:

• обоснованию цены на продукцию;
• оценке экономической целесообразности уровня установленных цен;
• анализу финансовой устойчивости контрагента.

Бухгалтерия:

• осуществляет учет отраженной продукции;
• проводит расчеты с покупателями, заказчиками;
• представляет информации о наличии дебиторской и кредиторской задолженности;
• предоставляет юристам пояснительных записок для написания исковых заявлений.

Юридическая служба:

• проверяет правильность оформления договоров;
• подготавливает документы к судебным разбирательствам;
• направляет запросы, жалобы в судебные службы;
• предоставляет отчеты о проведении претензионно-исковой работы и их копий в бухгалтерию.