Внутренняя бухгалтерская управленческая отчетность

Бухгалтерская отчетность организации  сформирована исходя из действующих  законодательных актов по бухгалтерскому учету.

Бухгалтерский учет в организации  осуществляется бухгалтерией как самостоятельным  структурным подразделением под  руководством главного бухгалтера. Учет ведется в компьютерном варианте в программе «1С Предприятие 7.7»

Бухгалтерский учет в организации  осуществляется с применением Положения  по бухгалтерскому учету «Учет расчетов по налогу на прибыль » ПБУ-18/02, утвержденное приказом Минфина России от 19.11.2002 № 114н (в ред.от 25.10.2010 N 132н)

Срок полезного использования  по основным средствам определяется на основании Классификации основных средств, включаемых в амортизационные  группы, утвержденной Постановлением Правительства РФ от 1 января 2002 г. N 1 (в ред.от 10.12.2010 N 1011)

Начисление амортизации  по основным средствам ведется линейным способом.

При списании оценка материалов и товаров производится по способу  средней себестоимости.

Организация не создает резервы  по сомнительным долгам и предстоящих  расходов и платежей.

Датой реализации для исчисления НДС является момент определения  налоговой базы по мере отгрузки и  предъявлении покупателю расчетных  документов – день отгрузки (передачи) товара (работ, услуг).

В целях признания доходов  и расходов при расчете налога на прибыль организация использует метод начисления.

В целях определения материальных расходов при списании сырья и  материалов применяется метод средней  себестоимости.

По амортизируемому имуществу  амортизация начисляется линейным способом.

Организация формирует регистры налогового учета с использованием компьютерной техники и на основании  регистров бухгалтерского учета.

Основными видами деятельности организации являются: производство тентов, полог, каркасов, ворот автомобильных.

Организация осуществляет деятельность по производству и реализации продукции, работ (услуг) в основном в Краснодарском  крае, сумма реализации за пределы  края незначительна.

Анализ основных технико-экономических  показателей деятельности проведен на основании отчетности ООО «КАМТЕНТ»  за период с 2008 по 2010 гг., представленной в приложениях.

 

Таблица 2.1 - Основные технико-экономические  показатели в 

ООО «КАМТЕНТ» за период с 2008 по 2010 гг.

№ п/п	Наименование показателей	Значения по годам			Абсолютное изменение (+;-)		Темп роста, %
		2008	2009	2010	2009/ 2008	2010/ 2009	2009/ 2008	2010/ 2009
1	Выручка от продажи продукции, тыс. р.	2215	3511	2413	1296	-1098	158,51	68,73
2	Численность работников всего, чел.	17	17	17	0	0	100	100
3	в т.ч. рабочих, чел.	14	14	14	0	0	100	100
4	Себестоимость продукции  всего, тыс. р.	1800	2736	2230	936	-506	152	81,51
5	Прибыль от продаж, тыс. р.	93	151	174	58	23	162,37	115,23
6	Чистая прибыль, тыс. р.	67	120	132	53	12	179,10	110
7	Рентабельность продаж, %	4,20	4,30	7,21	0,10	2,91	102,43	167,67
8	Рентабельность продукции (производства), %	5,17	5,52	7,80	0,35	2,28	106,82	141,38
9	Выработка работников, тыс. р. / чел.	130,294	206,529	141,941	76,235	-64,588	158,51	68,73
10	Среднегодовая стоимость  основных средств, тыс. р.	92,50	185	185	92,50	0	200	100
11	Фондооотдача, р./ р.	23,95	18,98	13,04	-4,97	-5,94	79,26	68,73
12	Фондоемкость, р./ р.	0,04	0,05	0,08	0,01	0,02	126,17	145,5
13	Фондовооруженность, тыс. р. / чел.	5,441	10,882	10,882	5,441	0	200	100
14	Фондорентабельность, %	72,43	64,86	71,35	-7,57	6,49	89,55	110

 

Из таблицы 2.1 видно, что  выручка от продажи, прибыль от продажи  продукции и чистая прибыль возросли в период с 2008 по 2010 гг., при этом довольно высокими темпами. Это свидетельствует  о том, что ООО«КАМТЕНТ» находится в стадии развития. В 2009 году по всем параметрам деятельности происходит улучшение. Это связано с тем, что организация проводит эффективную рекламную компанию, выходит на новые рынки и тем самым повышает результативность деятельности – прибыль имеет тенденцию к росту.

В 2009 году по сравнению с 2008 годом темпы роста выручки  от продажи  (158,51%) были больше темпов роста себестоимости продукции (152%). Данный момент положительно характеризует деятельность рассматриваемой организации.

Но в 2010 году выручка снизилась  по сравнению с 2009 годом на 41,27% или 1098 тыс. руб., что связано, в первую очередь, с кризисными явлениями, происходящими  в экономике и, как следствие, снижением числа заказов.

Себестоимость продукции  снизилась, в свою очередь, менее  значительно – лишь на 18,49%, что  свидетельствует о том, что необходимо разработать ряд мероприятий  по выявлению резервов снижения затрат на производство и реализацию продукции.

Среднегодовая стоимость  основных средств также имела  тенденцию к росту, но на протяжении рассматриваемого периода в организацию  не

 

поступали основные средства – они были закуплены в 2008 году и материально-техническая база не изменялась с 2008 по 2010 годы.

Динамика показателей  эффективности использования основных средств (фондовооруженность, фондоотдача  и фондоемкость) в целом за рассматриваемый  период отражает позитивные тенденции, происходящие в организации. Но показатель фондорентабельности имел тенденцию  к снижению в 2010 году по сравнению  с 2008 годом – 1,08 %.

Выработка работников в 2010 году по сравнению с 2008 годом увеличилась  на 11,647 тыс. руб. / чел., но по сравнению  с 2009 годом данный показатель снизился на 31,27 %.

В целом, деятельность организации  можно охарактеризовать как положительную, так как наблюдается увеличение чистой прибыли на протяжении всего  рассматриваемого периода. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Внутренняя бухгалтерская  управленческая отчетность

ООО «КАМТЕНТ» 

 

 

 

3.1 Обратная связь в  системе оперативного управления  

 

Обратная связь представляет собой процесс информирования заинтересованных руководителей о соответствии фактических  результатов деятельности ожидаемым  или желаемым [6, c.53]. Информация обратной связи в ООО «КАМТЕНТ» проходит через систему внутренней управленческой отчетности, которая является неотъемлемой частью общей системы внутреннего  контроля ООО «КАМТЕНТ». Значение обратной связи, а, следовательно, внутренней управленческой отчетности подтверждается следующими соображениями, почерпнутыми из практики:

1) чем в большей степени  руководитель ориентирован на  достижение результатов, а в  этом и заключается основная  цель управленческого учета, тем  в большей степени он нуждается  в обратной связи через внутреннюю  отчетность, информирующую его об  эффективности деятельности центра  ответственности;

2) чем в большей степени  руководитель ориентирован на  достижение результатов, тем меньше  времени он уделяет бумажной  рутине, изучению необработанных  или слабо обработанных данных: ему нужен минимальный объем  систематизированных данных, на  основе которых он сможет принимать  правильные решения;

3) чем в большей степени  руководитель пытается осуществить  контроль действий своих подчиненных,  тем более согласованными должны  быть цели и планирование результатов  их работы, так как информации  обратной связи об их фактической  деятельности недостаточно для  контроля, и внутренняя управленческая  отчетность должна отражать отклонения  от ожидаемых результатов;

4) чем меньшей информацией  обладает руководитель, тем меньше  его уверенность в своих силах,  тем большее беспокойство он  ощущает, затрачивая огромные  усилия для достижения более  полного контроля.

Бухгалтерам, составляющим внутреннюю управленческую отчетность, надо об этом знать и понимать требования к ним управленческого персонала. При отсутствии своевременной обратной связи возникает большая вероятность  того, что работа управляющего выйдет из-под контроля, а его цели и  планы утратят актуальность, останутся  на бумаге. Руководитель всегда должен знать, насколько эффективна его  деятельность. Если его планы не выполняются, он должен узнавать об этом как можно раньше. В противном  случае он лишен возможности предпринять  корректирующие меры и внести изменения, которые необходимы для актуализации поставленных задач.

Внутренняя управленческая отчетность в ООО «КАМТЕНТ» составляется, прежде всего, для управляющего, несущего ответственность за достижение целей, и уже во вторую очередь для  его начальника.

Недостатки внутренней отчетности, типичные при традиционных подходах к организации внутреннего контроля, состоят в том, что основной упор делается на ошибки вместо того, чтобы  дать управляющим ориентированную  информацию, позволяющую предпринимать  эффективные действия. В результате обратная связь оказывается направленной на проведение ревизий и поиски упущений, возвращает управляющего к прошлым  событиям и операциям, формирует  данные о том, что уже не поддается  исправлению, ограничивает возможности  действовать с перспективой [17,c.59].

Наиболее распространенные недостатки внутренней отчетности следующие:

1) информация обобщается  главным образом для контроля  объема продаж или определения  издержек и не связана с  потребностями отдельных управляющих,  деятельность которых приносит  доход или требует издержек;

2) информация, обобщаемая  в отчетности, адресуется не тем  лицам, часто даже не управляющему, находящемуся на передовой линии  хозяйственной деятельности, а его  начальнику или руководителю;

3) в отчетности содержится  информация по общим вопросам, что затрудняет принятие решений  на конкретных направлениях;

4) отчетность изобилует  избыточной информацией, в результате  чего управляющий вынужден сортировать  данные в поисках тех, что  ему действительно необходимы  для управления. Многим организациям, оснащенным современным компьютерным  оборудованием, приходится иметь  дело с отсталым, неподготовленным  персоналом, что усугубляет данную  проблему.

Концептуальная структура  управленческого учета ООО «КАМТЕНТ», состоящая из пяти основных элементов (областей), обеспечивающих систему  управления и в то же время требующих  повседневного контроля управляющих  этой организации, упрощает обратную связь, позволяет совершенствовать процесс  принятия решений. К ним относятся: контроль принятых допущений; контроль целей (приоритетных направлений) деятельности, контроль планов; контроль ресурсов, контроль текущей деятельности.

Контроль принятых допущений - одно из наиболее слабых звеньев в  системе управленческого учета  ООО «КАМТЕНТ». Невозможно установить цели на будущие периоды, как по всей организации, так и по центрам  ответственности без априорных  допущений, на основе которых эти  цели вырабатываются и определяются. Допущения, на которых основываются цели и планы, должны быть четко сформулированы, записаны, за ними нужно постоянно  и непрерывно следить в течение  всего периода планирования. Это  необходимо для контроля их обоснованности, корректировки допущений и планов. Например, при планировании объема продаж было принято допущение, что, инфляция сохранится на уровне 10% в  течение планируемого периода (года), но уже к 1 июня темпы инфляции составили 15%. Следовательно, цели основаны на допущении, которое оказалось ошибочным. Было принято новое допущение, скорректированы  значения темпов инфляции, уточнены цели и планы на данный период.

Контроль целей, прежде всего, требует, чтобы устанавливаемые  цели максимально поддавались измерению. Расплывчато сформулированные конкретные цели проконтролировать невозможно. Управленческий учет требует, чтобы  обратная связь была приспособлена  к индивидуальным целям руководителя структурного подразделения. Цель должна быть количественно выражена. Задача управленческого учета состоит  в том, чтобы оказать помощь управляющим  и другим лицам в достижении поставленных целей [29,c.72].

Информация обратной связи  может быть представлена и руководителям  более высокого уровня, но главный  упор делается на потребности управленческого  персонала центров ответственности.

Контроль планов состоит  из двух самостоятельных этапов: преобразование установленных целей в плановые задания; контроль фактических отклонений от плановых заданий [29,c. 86].

Поэтапные планы в ООО  «КАМТЕНТ» составляются руководителями структурных подразделений и  утверждаются вышестоящим руководством. На первой стадии контролю подвергаются обоснованность планов, их соответствие целям, значимость отдельных плановых этапов, оптимальность сроков их выполнения. Если руководители не разбивают свои планы на конкретные этапы, то в течение  планового периода они, соответственно, не смогут получать в управленческом учете необходимую промежуточную  информацию, а в конце данного  периода, уже обладая нужными  сведениями, поздно предпринимать какие-либо корректирующие действия.

В ООО «КАМТЕНТ» контроль ресурсов обеспечивается составлением смет расходования ресурсов и учета  фактического их исполнения. К ресурсам относятся и людские (трудовые) ресурсы. Они планируются через сметы (издержки на оплату труда) или непосредственно  в балансах рабочей силы и рабочего времени. Управленческий учет обеспечивает отражение информации об издержках, выявление отклонений по статьям  сметы, представление соответствующих внутренних отчетов в первую очередь ответственным за достижение целей и выполнение планов.

Контроль текущей деятельности обеспечивается информацией об обычной  деятельности, не относящейся к планированию целей и ресурсов, ведь цели охватывают наиболее важные (приоритетные) направления  работы на планируемый период. Обратная связь обеспечивает информацию, необходимую  для решения текущих вопросов по достижению поставленных целей.

В одних организациях считают  необходимым контролировать лишь достижение установленных целей, оставляя текущую  деятельность на усмотрение руководителя центра ответственности; в других устанавливают  нормативы эффективной работы и  осуществляют достаточно жесткий контроль над их выполнением; в третьих, установив  вышеупомянутые нормативы, контролируют их "методом исключения", т.е. только по отклонениям от нормативов.

Информация о текущей  деятельности центра ответственности  представляет интерес для управленческого  персонала, но содержит избыточные показатели, отвлекающие внимание на несущественные детали. Контроль "методом исключения" представляется наиболее оптимальным  вариантом.

Иерархия обратной связи  в управленческом учете выстраивается  таким образом, что оперативные  управленческие решения принимаются  на низших уровнях по максимуму представляемых данных, на высших уровнях управления объем информации сокращается, а  ответственность за принимаемые  решения (их значимость) увеличивается.