Управление персоналом

Все отмеченные тенденции  свидетельствуют об обогащении  
функции управления персоналом в обозримом будущем и возрастании ее  
значимости в управлении в целом, что в свою очередь обусловливает  
повышение роли науки, изучающей и конструирующей эту важнейшую  
сферу управленческой деятельности.

 

1.4. Содержание и виды оценки персонала.

 

Оценка  персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется тремя способами.

1. Оценка  потенциала работника. При замещении  вакантного рабочего места важно  установить потенциал работника,  т.е. профессиональные знания  и умения, производственный опыт, деловые и нравственные качества, психологию личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры. 
2. Оценка индивидуального вклада. Позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемому месту с помощью специальных методик. 
3. Аттестация кадров. Она является своеобразной комплексной оценкой, учитывающей потенциал и индивидуальный вклад работника в конечный результат. Исходными данными для оценки персонала являются: 
- модели рабочих мест персонала;

-   положение об аттестации кадров;

-   методика рейтинговой оценки кадров;

-    правила внутреннего трудового распорядка;

-    штатное расписание;

-     личные дела сотрудников.

В результате оценки персонала формируются следующие документы: 
-   социально-психологический портрет личности;

-     заключение о работоспособности;

-     оценка уровня производственной квалификации;

-     заключение аттестационной комиссии [19. стр. 269].

Задача  комплексной оценки кадров управления имеет множество альтернативных вариантов, как с точки зрения применяемых методов исследования характеристик работников, так и с точки зрения формирования интегрального показателя. Определение характеристик работника производится с помощью источниковедческого анализа, программированного контроля знаний, социологического опроса, психологического тестирования, лабораторных медицинских исследований, экспертных оценок, интервьюирования, анализа конкретных ситуаций, наблюдения [12. стр. 236].

 

 

1.5. Выводы по Главе 1

 

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что: Управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников.

Отбор кадров – это процесс изучения и профессиональных качеств работника  с целью установления его пригодности  для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящих с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей к характеру деятельности, интересам организации и его самого. Рассматриваются этапы процесса отбора персонала и методы его осуществления: характеристики, анкеты, собеседования и т.д. и как итог приема подходящего кандидата – заключение трудового договора.

Персонал предприятия  осуществляет функции оперативного управления ресурсами предприятия, в том числе и кадрами. Руководители обладают всей полнотой власти и принимают решения по всем видам ресурсов. Специалисты такой властью не обладают: они выступают в качестве экспертов при решении вопросов о наиболее эффективном использовании ресурсов предприятия. Рабочие и служащие не наделены функциями оперативного управления ресурсами, однако, являясь членами трудового коллектива, имеют возможность (через различные выборные органы) оказывать влияние на стратегию управления всеми видами ресурсов.

Работа в современных  условиях, приоритетность вопросов качества продукции и обеспечение ее конкурентоспособности  повысили значимость творческого отношения  к труду и высокого профессионализма. Это побуждает искать новые формы  управления, развивать потенциальные способности персонала, обеспечивать его мотивацию к трудовому процессу. Управление человеческими ресурсами является одним из важнейших направлений деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха, даже впереди совершенствования технического процесса (по значимости). Можно иметь отличную технологию, но при этом неквалифицированном персонале работа будет загублена. Таким образом, ключевой составляющей бизнеса является управление кадрами, технология управления персоналом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОВРЕМЕННЫХ ТЕНДЕНЦИЙ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРИМЕРЕ ООО «АЛЬТЕРНАТИВА».

 

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика ООО «Альтернатива»

 

Фирма «Альтернатива» является обществом с ограниченной ответственностью. Общество является юридическим лицом, имеет печать со своим наименованием, самостоятельный баланс, расчетный счет. Основными учредителями ООО «Альтернатива» является одно физическое лицо.

ООО «Альтернатива» работает с 21 ноября 2000 года. 
Сегодня ООО «Альтернатива» - это 11-ти летняя компания, а самый ценный капитал компании - команда специалистов со средним стажем работы в организации более 5 лет. Количество работников ООО «Альтернатива» составляет 150 человек.

Торговая фирма «Альтернатива» - это официальный дилер, специализирующийся на продаже и обслуживанию автомобилей LADA производства ОАО «АВТОВАЗ» и продукции шинного завода ОАО «Нижнекамскшина», а так же автозапчастей и аксессуаров.

ООО «Альтернатива» действует на основании учредительных документов общества и действующего законодательства Российской Федерации.

Общество создано в  целях: получения прибыли, насыщения  потребительского рынка товаром, создания новых рабочих мест, совершенствования рыночной инфраструктуры.

Для достижения этих целей организация осуществляет торгово-закупочную деятельность, которая имеет следующий вид:

 

 

 

Рис.1

На основании дилерского соглашения автосалон  обязан выполнять  все распоряжения, уполномоченных лиц  ООО «АВТОВАЗ», в части продажи, маркетинговых потоков. Соблюдать ценовую политику  в части взаимоотношения с клиентами.

К основным признакам, определяющим тип магазина, относятся ассортиментный профиль и размер торговой площади. Данный вид торгового здания обеспечивает: просторные торговые залы, удобную планировку, рациональное направление покупательских потоков, применение комплексной механизации работ, создание нормальных условий обслуживающему персоналу.

Организация самостоятельно формирует свою учетную политику, исходя из своей организационной структуры, отраслевой принадлежности и других особенностей деятельности для осуществления постановки бухгалтерского учета. При этом она руководствуется законодательством РФ о бухгалтерском учете, нормативными актами Министерства финансов РФ и органов, которым федеральными законами предоставлено право регулирования бухгалтерского учета.

Учетная политика организации  определяет и направляет дальнейшую работу всей организации.

Основными факторами  успешного развития розничного товарооборота в ООО «Альтернатива» являются:

- обеспеченность трудовыми ресурсами;

- правильность установления режима труда;

- рост производительности труда;

Для рекламы своей  продукции организация выпускает  цветные каталоги, а также небольшие  буклеты, брошюры, с перечислением предоставляемых товаров и услуг. Выходит реклама на местном радио и телевидение. Создан свой сайт, а так же цветные баннеры и растяжки вдоль дорог центральных и основных улицах.

За период 2008 – 2010 показатели «внеоборотных активов», «оборотных активов»,  «прибыли» имеют стабильный рост. В то же время, в связи с экономическим кризисом 2008 г. и вместе с тем, снижением показателей активности, показатели «выручки». Чистая прибыль имеет внушительные падения.

В связи с введением  в 2010 г. государственной программы утилизации старых автомобилей, показатели «выручки» и «чистой прибыли» значительно возросли (Рис. 1):

п/п  №	Показатель	2008	2009	% прироста	2010	% прироста
1	Внеоборотные  активы	45.198	46.292	+ 2,4	44.315	- 4,2
2	Оборотные активы	225.950	226.729	+ 0,3	272.251	+ 20,1
3	Прибыль	68.395	72.772	+ 6,4	94.709	+ 30,1
4	Выручка от основного вида деятельности (без  НДС)	341.989	180.480	- 47,2	685.894	+ 280,0
5	Чистая  прибыль	34.994	4.377	- 87,5	23.041	+ 462,4
6	Численность предприятия	162	132		160

 

Таким образом, за время  существования организация смогла закрепить свои позиции на рынке  товаров и услуг, благодаря правильно  организованной работе персонала, ценовой  политике, продуманной рекламной  компании, рациональным управлением товарными запасами и грамотными управленческими решениями.

2.2. Анализ состава, структуры и текучести кадров на предприятии ООО «Альтернатива»

 

Персонал представляет собой один из основных и важнейших  ресурсов фирмы, управление и развитие которого во многом определяет состояние организации в целом. Работа с ним требует эффективной политики руководства, уникальной для каждого предприятия.

Совокупность отдельных  групп работников образует структуру  персонала, или по-другому, социальную структуру организации, которая представлена на рис.2.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Одной из проблем работы с персоналом является текучесть  кадров. Она может привести к упущению прибыли, потере квалифицированных рабочих, снижению качества продукции, росту изделий с браком и увеличению числа прогулов. Чтобы контролировать увольнения и понять, как удержать лучших сотрудников, необходимо определить причины, по которым люди покидают компанию. Для изучения мотивов ухода большое значение имеет сбор и анализ информации о них. В первую очередь это сведения об общем числе уволившихся, долях сотрудников различных возрастных категорий, о работниках с низкой и высокой квалификацией, а также об их стаже работы и образовании.

Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Рис. 3.

 Проанализировав данную  диаграмму, можно сделать вывод, что в 2002-2003 году вопросы текучести и закрепления кадров в организации стояли весьма остро. Так называемая болезнь роста, когда стремительно увеличивающиеся объемы работы требуют дополнительных ресурсов и, в первую очередь, человеческих. Количество персонала стало увеличиваться. Но поскольку из-за большого количества кандидатов, да и отсутствия опыта тщательного отбора кандидатов на существующие вакансии не производилось, то на работу принимались люди без соответствующей квалификации. Как следствие - текучесть кадров составляла около 10% за этот период и все усилия по росту численности компании не приносили желаемого результата. Но самое главное - были недовольны клиенты из-за смены обслуживающего персонала.

Также мы  наблюдаем, что в период мирового финансового кризиса 2008 года объем текучести кадров  заметно сократился и составлял 3 %.

Такой анализ поможет  предупредить выше озвученную проблему, создать более эффективную и  целостную кадровую стратегию, направленную на удержание специалистов. Текучесть персонала можно спрогнозировать, что позволит своевременно принять меры для сохранения ценных сотрудников. При этом предоставляется случай наиболее эффективных кадровых перестановок. Изучение отчетности дает возможность определить, что общего между сотрудниками, опаздывающими на работу, или каковы причины временной нетрудоспособности, какие черты объединяют хороших топ-менеджеров. Тщательный анализ предыдущего опыта позволит, например, выявить, к чему приводят задержки заработной платы. Знания, полученные при таком исследовании, помогут лучше подбирать кандидатов на вакантные должности, вкладывать деньги в обучение наиболее перспективных сотрудников.

 

2.3. Система мотивации - как важнейший элемент управления персоналом в ООО «Альтернатива»

 

Мотивация, уже как стратегия, представляет собой долговременное воздействие на работника в целях изменения по заданным параметрам его структуры ценностных ориентаций и интересов, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. На трудовую мотивацию влияют различные стимулы: система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношение в семье, коллектив, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, желание самоутвердиться и постоянный риск, жёсткие внешние команды и внутренняя культура.