Управление персоналом

Управление персоналом как специфическая деятельность  
осуществляется с помощью различных методов (способов) воздействия на сотрудников. В литературе имеются различные классификации таких  
методов. Так, в зависимости от характера воздействия на человека  
выделяют:

- методы стимулирования, связанные с удовлетворением  
определенных потребностей сотрудника;

- методы информирования, предполагающие передачу сотруднику  
сведений, которые позволят ему самостоятельно строить свое  
организационное поведение;

- методы убеждения,  т.е. непосредственного целенаправленного  
воздействия на внутренний мир, систему ценностей человека;

- методы (административного) принуждения, основанные на угрозе  
или применении санкций [1. стр. 348].

А.Я. Кибанов предлагает несколько иную (хотя и связанную  с предыдущей) классификацию методов  управления персоналом, выделяя три  группы таких методов[14. стр. 218].

1) административные методы, формирование структуры и органов  
управления; установление госзаказов; утверждение административных  
норм и нормативов, издание приказов и распоряжений; подбор и  
расстановка кадров; разработка положений, должностных инструкций и  
стандартов деятельности организации;

2) экономические методы: технико-экономический анализ; технико-экономическое  обоснование; планирование; материальное  
стимулирование; ценообразование; налоговая система; экономические  
нормы и нормативы;

3) социально-психологические методы: социальный анализ в  
коллективе работников; социальное планирование; участие работников в  
управлении; социальное развитие коллектива; психологическое  
воздействие на работников (формирование групп, создание нормального  
психологического климата, моральное стимулирование, развитие у  
работников инициативы и ответственности).

Административные методы отличаются прямым характером  
воздействия; они обязательны для выполнения, не допускают свободы  
выбора сотрудников и предполагают санкции за невыполнение  
распоряжений. Экономическим и социально-психологическим методам  
присущи косвенный характер воздействия, отсутствие четко  
определенного времени и обязательности этого воздействия.  
указанных методов довольно трудно. Однако в целом данные способы  
управления, - особенно экономические, занимают ведущее место в  
управлении персоналом. Все методы управления персоналом взаимосвязаны и используются в комплексе.

1.3. Основные этапы эволюции управления персоналом. Особенности современного этапа в развитии управления персоналом

В ходе развития деловых  организаций управление персоналом  
претерпевает существенные изменения. Некоторые авторы выделяют два  
главных этапа в развитии управления персоналом: управление кадрами и  
управление человеческими ресурсами (УЧР).

В общем плане эти два этапа  соответствуют индустриальной и  
постиндустриальной стадиям развития общества. Однако и в  
постиндустриальном обществе многие предприятия могут находиться на этапе управления кадрами, культивировать соответствующие этому этапу  
организационные формы (речь идет не о формах организации вообще, а об  
организационных формах управления персоналом, например,  
делегировании), методы и культуру управления персоналом. В чем же  
состоят главные отличия управления человеческими ресурсами по  
сравнению с традиционной практикой деятельности «отдела кадров»? [9. стр. 12].

Управление человеческими ресурсами  исходит из того, что в мире возрастающей глобальной  конкуренции наиболее важными факторами национальной  конкурентоспособности являются не земля, капитал и природные ресурсы,  как считали приверженцы классической экономической теории, а  высококвалифицированные и мотивированные человеческие ресурсы, а  также научная база [4. стр. 112].

Для управления человеческими  ресурсами характерно рассмотрение персонала как одного из  важнейших ресурсов организации, необходимого для достижения всех ее  целей, в том числе стратегических. Сотрудники - важнейшее достояние  организации, которое надо сохранять, развивать и использовать для успеха  в конкурентной борьбе. От характера персонала непосредственно зависят  экономические и другие возможности организации. Поэтому к персоналу  необходим интегрированный подход с точки зрения всей организации как  системы. Интегрирование управления персоналом в общую стратегию организации — важнейшее отличие управления человеческими ресурсами от управления кадрами. При  этом любые управленческие решения должны учитывать человеческий  аспект, т.е. возможности людей и влияние на персонал [4. стр. 115].

Управление человеческими  ресурсами наиболее полно и широко используется в коммерческом  секторе. Компании, практикующие управление человеческими ресурсами, как правило, отличаются более  высокой эффективностью, близостью к рынку, большей степенью  удовлетворения потребностей потребителей. В таких организациях лучше  система мотивации и карьерные перспективы, меньше несчастных  случаев, прогулов, ниже текучесть персонала, выше удовлетворенность трудом.

В силу первостепенной важности персонала  управления человеческими ресурсами обычно входит в сферу компетенции непосредственно президента компании или его первого заместителя. Высшая администрация и линейные менеджеры всех уровней непосредственно участвуют в управлении персоналом, прямо соединяя данную функцию со всей стратегией организации. Это означает, что усилия руководителей, действующих в единстве со службой персонала, сосредотачиваются на привлечении, отборе, продвижении, стимулировании, рациональном использовании, развитии и сохранении в данной организации сотрудников, соответствующих ее потребностям и стратегических целям.

Наиболее важными элементами реального  управления человеческими ресурсами  являются: акцент на качество привлечения, найма и развития сотрудников; применение коллективных, групповых методов организации труда в целях формирования благоприятного климата для делегирования компетенции и  ответственности, а также сотрудничества работников. На основе эмпирических исследований нескольких сот компаний, культивирующих управление человеческими ресурсами, М. Альберт выделяет следующий перечень приоритетов их деятельности:

-  занятие руководящих должностей в первую очередь сотрудниками  
своей компании;

-   забота о качестве и гордость за достигнутые результаты;

- устранение статусного разрыва  между руководителями и  
подчиненными (ликвидация различных привилегий: отдельных  
ресторанов, парковок и т.п. для руководителей);

-  обеспечение благоприятных условий труда и окружающей среды;

- поощрение открытого делового  общения, обоснованности и  
доказательности решений, участия работников в принятии решений;

- увязка увольнения  с попытками найти сотруднику  другую работу;

- обучение работе в  команде и формирование соответствующей  
культуры;

- участие работников в прибыли  компании (получение работниками  
определенной доли прибыли компании);

- повышение квалификации работников [17. стр. 245].

Обобщая вышесказанное, можно отметить, что суть современного  
этапа в управлении персоналом (УЧР) составляют: 1) представление управления человеческими ресурсами на высшем уровне руководства организацией; 2) его вовлечение в определение стратегии и организационной

структуры компании; 3) участие  всех линейных руководителей в реализации единой политики и решении задач в области управления персоналом; 4) интеграция деятельности менеджеров по персоналу и линейных  
руководителей, постоянное участие первых в качестве советников вторых  
при решении вопросов, связанных с персоналом, во всех подразделениях и  
на всех уровнях корпорации; 5) системное, комплексное решение вопросов управления персоналом и всех других стратегических задач на основе единой программы деятельности организации [7. стр. 159].

Движения от управления кадрами к управлению человеческими  
ресурсами - достаточно длительный процесс.

Процесс трансформации функций управления персоналом  
продолжается и сегодня. Богданова выделяет целый ряд тенденций в  
эволюции управления человеческими ресурсами, которые отчасти повторяют некоторые уже рассмотренные особенности современного этапа управления персоналом.  
Эти тенденции таковы:

1) переход от управления  кадрами к управлению человеческими  
ресурсами, т. е. от вертикального управления, централизованной кадровой  
функции и традиционного отдела кадров к горизонтальному управлению,  
децентрализованной функции управления персоналом, вовлекающей  
линейное управление; от планирования персонала как реакции на  
производственные планы к планированию человеческих ресурсов,  
полностью интегрированному в корпоративное планирование;

2) трансформация управления  человеческими ресурсами из инструментальной кадровой функции в стратегический компонент корпорации. Главный акцент кадровой политики смещается с подбора и расстановки кадров к участию в формировании и реализации стратегии организации;

3) переход от фрагментарной,  служебной кадровой деятельности к  
интеграции функций руководства и кадровых функций. При этом  
линейное руководство вовлекается в управление человеческими ресурсами, особенно в развитие будущего человеческого потенциала организации, и одновременно получает помощь  со стороны служб персонала. Сохраняя ряд прежних кадровых функций,  управление человеческими ресурсами добавило себе новую важную функцию - оказание помощи  линейному руководству в развитии и лучшем использовании подчиненных ему сотрудников. Специалисты в области управления человеческими ресурсами все больше становятся высококвалифицированными советниками и консультантами  
руководителей разных уровней, помогающими им решать общие  
проблемы при подборе сотрудников, их мотивации, развитии карьеры и  
осуществлении различных организационно-культурных изменений;

4) профессионализация  функции управления человеческими  ресурсами. Стратегический и интегративный характер функции управления персоналом, более широкое вовлечение в ее осуществление линейного руководства, а также повышение ее консультативного характера приводят к необходимости  
профессионализации управления человеческими ресурсами. Если раньше начальником отдела кадров мог быть практически любой ответственный человек, способный управлять небольшим штатом служащих невысокой квалификации, то сегодня растущая упреждающая и интегрирующая роль управления человеческими ресурсами, повышение его статуса до высшего звена управления, расстановки, развития, мотивации, продвижения и использования человеческого потенциала делают эту профессию одной из важнейших для выживания и успеха компании;

5) повышение значимости  управления изменениями среди  функций  
управления персоналом. Поскольку гибкость и способность к  
изменениям выступают сегодня ключевыми факторами успеха, а  
основным препятствием являются люди — человеческие ресурсы компании, постольку одной из важнейших функций управления человеческими ресурсами становится активное управление изменениями и организационное развитие. Способность к изменениям обычно требует как от рядовых сотрудников, так и, в первую очередь, от руководителей и специалистов служб персонала более высокого уровня образования, творчества и склонности к нововведениям, более широкой квалификации, способности переучиваться;

6) интернационализация функции управления человеческими ресурсами. Глобализация производства, развитие международных связей, кооперации и интеграции делают необходимым развитие многонациональных коллективов с различной системой ценностей и культур. Это требует формирования небольшой, но динамичной элитной группы специалистов-космополитов, обладающих развитыми коммуникационными и лингвистическими способностями, могущих работать в интернациональных коллективах и в разных странах;

7) возрастание в управлении  человеческими ресурсами удельного веса функций углубления социального партнерства и регулирования трудовых отношений. Социальное партнерство означает, прежде всего, признание различия и взаимозависимости интересов предпринимателей, с одной стороны, и наемных работников - с другой, необходимости солидарности всех участников производства для достижения общих корпоративных целей.  
Управление человеческими ресурсами играет важнейшую роль в развитии этого процесса и в использовании его как инструмента повышения эффективности управления персоналом;

8) изменение принципов  и системы мотивации. Наиболее  важными  
принципами мотивации сегодня являются: создание атмосферы взаимного  
доверия, убедительность принимаемых решений и обратная связь;  
сохранение занятости; равные возможности для занятости,  
повышения в должности и оплаты труда в зависимости от достигнутых  
результатов; справедливое распределение доходов от повышения производительности между наемными работниками и предпринимателями. Система мотивации эволюционирует от принципов эгалитаризма, оплаты за должность и за явку на работу к принципу оплаты за результат, за конкретный вклад в достижение целей организации. Эффективное использование новых принципов мотивации предполагает более высокий уровень управления персоналом;

9) переход от повышения квалификации к развитию человеческих  
ресурсов. Традиционный тренинг или такая фрагментарная функция, как  
повышение квалификации, уже не способны решать новые задачи в  
области подготовки компетентных работников, поэтому развитие  
сотрудников становится все более важной задачей управления  
персоналом [2. стр. 137].